어제 코스콤이 주최하는 핀테크 생태계라는 주제의 컨퍼런스에서 발표와 패널 토의에 참여했습니다. 생각보다는 많은 분들이 핀테크라는 주제에 대해서 관심을 갖고 계셔서 놀랍기도 했습니다. 

컨퍼런스의 분위기는 매우 뜨거웠지만 어떤 분은 "핀테크가 증권업계랑 무슨 관련이 있느냐?"라는 시선도 있었습니다. 그리고 "핀테크가 금융업인데 금융업을 모르는 사람들이 핀테크를 얘기할 수 있는거냐"라는 분위기도 있었습니다.

사실 저는 어제 좀 금융업에 계신 분들에게 "쓴 소리"를 좀 했습니다. 

핀테크는 플랫폼 비즈니스이고 생태계와 플랫폼이란 단어의 진정한 의미를 알지 못하면 여러분들은 모두 5년내에 짐을 싸야 할 겁니다라고. 좀 과격하기는 했죠. ^^; 

제가 금융 비즈니스에 대해서 뭘 알겠습니까? 

그러면 지금의 핀테크가 기존의 금융업에 계신분들에 의해서 이루어지고 있다고 생각하십니까? 

이동통신 업계는 왜 스스로 생태계를 진화시키지 못하고 애플이나 구글같은 회사에 의해서 혁신되었울까요? 

음악 업계의 발전을 만들고 있는 것이 음악 업계에 대기업들어있나요? 전세계 최초의 MP3를 만든 것은 한국의 IT 기업이었고, 전세계 음악 산업의 비즈니스 모델을 바꾼 것은 애플입니다. 또 다시 음악 산업의 다음 단계를 만드는 것은 애플과 스포티파이 같은 IT 기업들입니다. 

신문 업계의 미래는 신문 회사가 만들고 있나요? 신문사가 텍스트 컨텐츠 유통 회사라면 지금 소비자들이 가장 많이 신문을 소비하는 유통 채널은 어디인가요? 신문사가 제공하는 채널인가요? 왜 대기업이던 신문사들은 신문 생태계의 리더쉽을 잃어버렸을까요?

방송 업계는 어떤가요? 지상파 방송가나 영화 업계가 각 산업계를 혁신시키고 있나요? 미국의 넷플릭스의 사례를 들지 않아도, 미국의 아마존과 애플과 구글을 생각해본다면 무슨 얘기인지 이해하실 겁니다.

모두 다른 산업의 혁신적인 소프트웨어 회사나 인터넷 서비스 회사 즉 IT 회사에 의해서 그 생태계가 파괴적 혁신이 이루어지고 있습니다. 

알리바바는 원래 금융 회사로 시작했나요? 그렇지 않습니다. 단순한 인터넷 쇼핑몰이었습니다. 하지만 알리바바는 생태계라는 것이 무엇인지를 알고 그들의 서비스를 플랫폼화할 줄 아는 회사이기때문에 중국 회사에 미국에 상장을 한겁니다.

혹시 이런 파괴적 혁신은 금융계 내부만으로는 어려운 것이 아닐까요? 

이게 제가 연구하는 주제일 뿐입니다. 

저는 금융업을 알지는 못합니다만 최소한 핀테크가 지금 금융업 내부의 플레이어에 의해서 주도되고 있지 않다는 사실을 알고 있을 뿐입니다. 

왜나하면 대부분의 파괴적인 혁신은 대기업 내부에서, 기존에 사업을 잘 영위하고 있는 회사 내부에서 장려되지 않습니다. 회사란 어느 정도 규모를 넘어서면 당연하게도 비즈니스 모델을 바꾸지 않습니다. 이건 그 회사의 문제가 아니라 회사의 발전 단계상 당연한 겁니다. 하지만 파괴적인 혁신은 대부분 제품이나 서비스 자체가 파괴적인 기술 발전에 의해서 이루어지기도 하지만, 또 다른 형태가 바로 비즈니스 모델의 혁신에 의해서 이루어집니다. 

즉 기존에 성공적인 비즈니스 모델을 갖고 있는 증권사가 새로운 비즈니스 모델을 받아들이기는 어렵습니다. 

따라서 여러분이 살아남으려면 새로운 비즈니스 모델을 실험하는 스타트업에 투자하고 이를 육성하면서 이 기업들이 성장하면 그런 회사를 M&A하는 것이 성공적인 전략입니다. 

금융업에 대해서 많이 아는 것도 필요합니다. 하지만 제 질문은 금융업의 본질이 "디지탈 플랫폼"이란 것을 이해하고 계신지 금융업에 계신 분들에게 묻고 싶습니다. 

플랫폼이란 뭘까요? 

강연후 소감을 오랜만에 

퓨처워커 

PS. 한화증권과 같이 발간한 핀테크 트렌드 보고서 


자본시장IT컨퍼런스_2015_리플릿.pdf

어제 핀테크 생태계 컨퍼런스의 내 발표 내용을 정리한 신문 기사 



삼성전자는 2012년 4분기 매출 56조, 영업이익 8조를 기록하며 사상 최대 실적을 경신했다. 이중에서 휴대폰 제조부문이 포함되어 있는 IM사업부는 31조의 매출과 5조의 영업이익을 달성했다. 삼성전자 4분기 전체 매출의 55%를 영업이익의 62%가 IM 사업부에서 만든 결과이다.

구글의 운영체제 플랫폼을 탑재한 삼성전자 갤럭시 시리즈의 경쟁력으로 스마트폰 시장에서 안드로이드는 시장 점유율 2013년 1분기에 75%를 기록했다(SA 자료). 중요한 것은 안드로이드 시장에서 삼성전자가 시장 점유율 1위를 차지하고 있다는 점이다. 이러한 실적만을 놓고 본다면 일부에서 얘기되는 삼성전자의 위기론은 실체가 없는 것으로 보인다.  전세계 시장에서 애플의 시장 점유율은 계속해서 떨어지고 있고 시장의 리더쉽을 읽어버린 것이라고 회자되고 있다.

이제 6년전인 2007년도로 돌아가보자. 전세계 휴대폰 시장 점유율 50%의 기업이 있었다. 2006년도 기업의 매출은 핀란드 정부 예산보다도 많았다. 핀란드 국내총생산(GDP)의 25%를 한 기업이 담당했으니 핀란드를 대표하는 기업이라고 해도 과언이 아니었다. 바로 휴대폰의 대명사라 할 수 있던 철옹성으로 불리던 노키아였다. 그런 노키아의 시가총액은 현재 전성기 때의 10분의 1로 쪼그라들었다. 2012년  노키아의 신용등급은 투기 등급인 정크펀드로 강등되었다. 전성기라고 할 수 있는 2007년도에서 단 5년만에 일어난 변화이다. 최근에는 플랫폼 협력사인 마이크로소프트사와 매각 협상이 있었다는 소식도 들린다. 기업 경쟁력의 급격한 변화에 근본적인 이유가 무엇인가를 알아야 한다. 

노키아의 구원 투수로 올라선 신임 대표이사 스테펀 엘롭은 2011년 직원들에게 “불타는 플랫폼”이라는 제목의 유명한 이메일을 보낸다.  이중에서 노키아가 어떤 경쟁력에서 실패하고 있는 지를 정확하게 설명하고 있다. “디바이스 경쟁은 생태계 경쟁으로 바뀌었습니다. 생태계 경젱에는 하드웨어, 소프트웨어만 포함되는 것이 아닙니다. 개발사, 어플리케이션, 전자상거래, 광고, 검색, 소셜 어플리케이션, 위치기반 서비스, 통합 커뮤니케이션 등 많은 것이 포함됩니다. 경쟁사들이 디바이스로 우리 시장을 잠식하는 게 아닙니다. 그들은 전체 생태계 경쟁력으로 우리 몫을 빼앗아가고 있습니다. 우리는 이제 어떻게 생태계를 만들어 키울지 결정해야 합니다.”

스테펀 엘롭은 이후 자체 심비안 운영체제를 포기하고 마이크로소프트와의 제휴를 발표한다. 이것은 노키아가 혼자서 생태계 경쟁력을 만드는 것이 불가능하다는 선언이고, 생태계라는 다양한 앱 개발사와 파트너를 포함한 기업 협력 공동체를 만들어야 한다는 것을 깨달은 것이다.

따라서 삼성전자의 현재 경쟁력은 혼자만의 힘이 아닌 구글과 여러 안드로이드 앱 개발자와의 협력에서 나오는 것이다. 문제는 생태계내에서 삼성전자는 제조사로서의 역할을 넘어서지 못하고 있는것에 그 한계가 있고, 보다 중장기적인 핵심 경쟁력을 확보하고 있지 못하다는데에 그 위기론의 진실이 있는 것이다.

애플은 생태계 경쟁력의 핵심인  2.5억명의 카드 정보를 포함한 결재 플랫폼을 구축했다. 애플 생태계에서 소비자들은 누구나 손쉽게 클릭 한번만으로 디지탈 상품을 쉽게 구매할 수 있어서 지난 6월 누적 다운로드 500억건을 돌파했다.  구글은 안드로이드 생태계에서 구글 플레이로 애플을 벤치마크해서 생태계 경쟁력을 키워가고 있으며 최근 구글은 다운로드 건수는 480억건으로 시장 점유율 51%를 차지하고 있다. 여기에 비해 삼성전자는  2011년 1억건 돌파 이후에 알려진 소식이 없다.

생태계 경쟁력이란 한 회사만 이익을 만들어내는 것이 아니다. 시장에 다양한 앱 개발사가 사업을 하는데 얼마나 기여하느냐의 문제이다. 이런 관점에서 아직 삼성전자가 가야할 길은 먼 것으로 보인다.  



삼성전자가 자체 운영체제가 없는게 문제가 아닙니다. 구글은 자체 서비스로 안드로이드의 가치를 올릴 수 있는 회사이고, MS는 또한 자체 운영체제에 글로벌 경쟁력을 가진 서비스가 없기때문에 지금 경쟁력이 약한 상황입니다. 그래서 Skype를 인수한 것이구요. 

애플 또한 자체 운영체제에 iTunes나 페이스타임같은 자체 서비스로 경쟁력을 지키고 있는 것이지만 그것도 한계가 있는 상황입니다. 삼성전자의 경쟁력은 타이젠만으로 만들어질 수 없습니다. 글로벌 경쟁력을 가진 자체 서비스가 없으면 결코 자체 플랫폼 리더쉽은 만들수 없다는게 제 주장입니다. 

그것이 지금 페이스북의 가치가 더욱 인정되고 있는 이유이고, 아마존이 다음 세대의 애플이 될 것이라는 얘기를 듣는 이유이고, 중국의 알리바바가 바이두가 자체 안드로이드 변종 버전 기반으로 자체 클라우드 플랫폼까지 만드는 이유이며 이들을 주목해야 하는 이유입니다.

삼성전자가 자체 운영체제를 만들 수 있는지 없는지는 기술적인 문제입니다. 그건 쉽게 생각하면 블랙베리 같은 회사를 인수하면 가질 수도 있다고 주장할 수 있습니다. MS의 윈도 운영체제가 안드로이드보다 기술력이 떨어져서 지금의 상황을 만들었을까요? 늦게 출시했기때문에 어쩔 수 없어서일까요? 



게임의 룰이 이제 단말 운영체제가 아닙니다.

단말 운영체제라는 플랫폼은 PC에서 운영체제가 PC 생태계의 핵심 리더쉽이 아닌 것처럼, 이미 안드로이드와 iOS 자체는 각 생태계의 핵심 리더쉽 요소가 아닙니다. 그러면 자체 운영체제 없는 아마존도 알리바바도 페이스북도 생태계를 만들 수 없을 것입니다. 삼성전자의 경쟁자는 쓰러져가는 MS와 노키아가 아닙니다. 아마존과 알리바바와 바이두인 것입니다. 

잘 팔리지 않는 제 책에 그런 얘기를 기록해두었습니다. 

퓨처워커 황병선


스마트 플랫폼 전략, 한빛미디어, 2012년 

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20121122084347


"가장 크게 비상이 걸린 것은 삼성이다.

구글, MS, 애플 등 경쟁사들이 모바일 플랫폼과 단말기라는 양날개를 가진 반면 삼성과 LG 등 국내제조사는 플랫폼이 없기 때문이다." 디지탈타임즈 

전문가들이 모이서 커뮤니티를 이루고 멘토로서 멘티들과 만나서 대화할 수 있는 서비스를 만들자는 아이디어에 대해서 고민하다가 시장 조사를 해보았습니다.







탁월한 아이디어는 땅에서 솓아나는가?

북스타일 2012.12.30 10:08 Posted by 퓨처 워커


스티븐 존슨의 "탁월한 아이디어는 어디서 오는가?" 책에서 인용문들

스티븐 존슨의 TED 비디오 


P 22~23

10/10법칙이란 것이 있다. 이는 컬러TV 프로그램이 최초로 방영된 것은 1954년 1월 1일이지만, 제대로 대중화된 것은 1960년대 후분의 일이다. 10/10 법칙이란 새로운 플랫폼이 만들어지는 데 10년이 걸리고, 그 방식이 대중에게 받아들여지는 데 또 10년이 걸린다는 의미다. 라디오, 소니의 VTR, DVD, PC, 휴대폰 대부분이 이러한 법칙에 해당된다.

하지만 이에 해당되지 않는 것이 바로 유투브이다. 유투브가 아이디어에서 개발되기까지 1년, 대중에게 받아들여지기까지는 2년도 걸리지 않았다. 유투브는 개설되고 16개월도 되지 않아서 하루에 3천만건 이상의 비디오를 전송할 정도로 인기를 끌었다. 2년이 되기전에 웹에서 가장 많은 사람들이 방문하는 10대 사이트 중의 하나가 되었다. 


P 30.

시인과 엔지니어는 각자의 전문 지식이 수백만 킬로미터는 떨어져 있는 듯 보이지만, 그들이 이 세상에 좋은 아이디어를 내놓은 것은 발전과 공동작업의 유사한 패턴을 통해서다.


P 40.

1. 인접 가능성 ( adjacent possible ) , 과학자 스튜어트 카우프만(Stuart Kauffman, 1939~)

 1차적 결합들을 인접가능성이라고 부른다. 이는 변화와 혁신의 한계와 창조적 잠재력 2가지를 모두 포착한 표현이다. 원시 화학의 경우, 인접가능성은 원시수프에서 직접적으로 얻을 수 있는 모든 분자 반응을 정의한다. 해바라기와 모기, 인간의 두뇌는 그 가능성 바깥에 존재한다. 

p 51

미생물학의 비유를 들자면 1830년대에 차분기관에 대한 아이디어를 떠올린 것은 지방산 한 다발이 세포막을 형성하려는 것과도 같았다. 배비지의 계산기계는 분명 대단히 혁신적인 발명품이었지만, 그것이 아무리 뛰어난 작품이라 해도 차분기간은 여전이 인접가능성의 경계 안에 있었다. 그러나 1850년에 해석기관을 만들려는 것은 지방산들이 스스로를 성계로 재구성하려는 것과 마찬가지의 과제다. 아이디어는 옳았지만 환경이 그 아이이더를 받아들일 준비가 되어 있지 않았던 것이다. 


2. 유동적 네트워크 : 자유로운 공간에서 넘치는 정보를 공유하라

p 56.

혁신적인 아이디어에 대한 첫번째 오류는 아이디어는 하나의 개체가 아니다. 그보다는 하나의 무리에 가깝다. 즉 독립적인 아이디어는 없고 여러 아이디어의 조합이다.

p. 58

어떻게 두뇌가 더 창조적인 네트워크를 형성하도록 만드는가 하는 점이다. 대답은 유쾌할 정도로 프랙탈적이다. 우리의 마음을 더 혁신적으로 만들기 위해서는 네트워크의 환경 안에 마음을 두어야 한다. 인접가능성의 경계를 탐구하는 아이디어나 사람들의 네트워크 관심을 기울여야 한다. 


p 78.

20년 전, 심리학자 미하이 칙센트 미하이는 가장 생산적인 상태의 인간 정신을 묘사하기 위해 "몰입(flow)"이라는 개념을 제안했다. 그것은 매우 훌륭한 비유다. 좋은 아이디어가 흔히 필요로 하는 근본적인 유동성을 암시하고 있기 때문이다. 몰립은 우리가 흔히 말하듯 "레이저 광선처럼" 한 곳에 강하고 초점을 맞추는 것이 아니다. 또한 갑작스런 브레인스토밍을 통한 기적 같은 꺠달음도 아니다. 몰입은 흐르는 물을 따라 떠내려가는 기분에 가깝다. 분명한 방향으로 이끌려가지만 움직이는 물의 소용돌이에 의해 놀라운 방향으로 나아갈 수 있다. 


p 94.

맬서스의 책일 읽기 정확히 1년 전에 다윈은 이렇게 질문했다. "모든 동물이 오랜 시간에 걸쳐 (아마도 환경의 영향을 받아) 수만 가지 변종을 만들어낼 때 그중 잘 적응하는 것들만 살아남을까?" 공식을 살짝 수정하고 '알맞은' 형태들이 보존될 수 있었던 것은 번식에 성공했기 때문이라고 하면 자연선택 이론이 완성되는 것이었다. --> 결국 디지탈 생태계에서 다양한 변종들이 필요하고 이것이 시장이라는 생태계에서 소비자에게 선택받는 것이라는 이론을 만들어낼 수 있다. 


p 186.

루프가 알아낸 사실은 커피하우스 모델의 사회적 네트워크를 강력하게 지지하는 것이었다. 루프가 조사한 사람들 가운데 가장 창조적인 사람은 자신의 조직을 넘어서는 넓은 사회적 네트워크를 갖고 있었고, 다양한 분야의 사람들과 관계를 맺고 있었다. 루프의 분석에 따르면 다양하고 수평적인 사회적 네트워크가 획일적이고 수직적인 네트워크보다 3배는 더 혁신적이었다. 가치를 공유하고 오랜기간 친숙하게 지내온 집단에서는 순응과 관습이 창조적 불꽃을 약화시키는 경향이 있었다.


p 204.

비버는 생태계 엔지니어의 고전적 사례이다. 비버는 포플라와 버드 나무를 베어내 댐을 만듦으로써 혼자 힘으로 온대림을 습지로 바꿔 놓는다. 그러면 수많은 동물들이 그 습지로 모여든다. 해저의 산호군집이 그러하듯 이 이버는 놀라울 정도로 다양한 생물들이 모여사는 플랫폼을 만들어낸다.

p 210. 

응용물리연구소는 호기심 많은 젊은이들에게 아주 훌륭한 환경이었습니다. 특히 연구센터가 그랬죠. 그곳은 과제에 대해 넓게 생각하도록 독려하는 환경이었고, 탐구심이 넘치는 젊은이들이 자유롭게 호기심을 따라갈 수 있는 환경이었습니다. 마찬가지로 중요한 것은 그곳은 성공을 경험한 젊은이들이 폭넒은 전문지식을 갖고 있는 동료들의 도움을 받을 수 있는 곳이었다는 점입니다. 그들은 하드웨어와 무기에 대한 지식도 같고 있었죠. 

p 216.

이것은 단순히 문화적 굴절적응, 즉 어떤 용도를 위해 만들어진 도구에 사람들이 새로운 용도를 찾아내는 사례만은 아니다. 트위터의 경우, 사용자들이 도구를 새롭게 디자인해왔다. 다른 사용자에게 @ 모양을 붙여 답을 하는 관습은 트위터 사용자들에 의해 자연스럽게 만들어진 것이다. 초기의 트위터 사용자들은 RIC의 메시지 전달 플랫폼 관심을 가져다 썼고, 우물 정(#)자로 주제나 사건을 묶기 시작했다. 


p 234.

이처럼 허가를 구할 필요가 없을 때 혁신은 번성한다. 가이어와 웨이펜바크, 맥클루어가 미군 잠수함이 소련을 향후 폴라리스 미사일을 발사하는 시스템을 개발하고 있을 때, 그들은 미래의 어느 날 누군가가 그 플랫폼을 이용해 낯선 사람들에게 감자크림수프를 칭찬하게 될 것이라고는 상상도 못했다. 그것이 여러 층으로 이루어진 플랫폼의 특징이다. 


p 272. 창의적인 사람이 되는 비법의 결론

그 패턴들은 단순하지만 부분의 합보다 더 현명한 전체를 만든다. 산책을 하라. 예감을 키워라. 모든 것을 메모하되 폴더는 엉망으로 놔두어라. 뜻밖의 발견을 포용하라. 생성 능력이 있는 실수를 하라. 여러 가지 취미 활동을 하라. 커피하우스를 비롯한 유동적 네트워크에 자주 가라. 링크를 따라가라. 다른 사람들이 당신의 아이디어 위에 새로운 아이디어를 만들게 하라. 빌리고, 재활용하고, 다시 만들어라. 복잡하게 뒤얽힌 바라를 만들어라. 


음악, 영상 산업의 과거를 돌이켜 보면서 느끼는 것은 플랫폼 전략이란 것이 전반적인 업계 전체의 준비상황이나 업계 트렌드를 보지 못하면 결코 시작할 수 없는 것임을 느끼게 된다.  

음악 산업이 그러하였고, 영상 산업이 이미 변하고 있으며 신문같은 텍스트 미디어 산업이 엄청난 변화를 앞두고 있다. 컨텐츠의 생산, 유통, 추천, 소비에 이르는 전체 사용자 경험 사이클과 이와 관련된 가치사슬에 참여하는 회사간의 이익의 흐름이 어디로 변화할지를 예측하지 못하면 오히려 과거로 역행하는 전략을 수립하는 것임을 알 수 있다. 

즉 수많은 소비자가 만드는 시대의 흐름을 어느 한 두 회사의 아이디어나 마케팅만으로는 역행할 수 없다라는게 필자의 주장이다. 기존에 이익을 많이 만들던 회사가 갖고 있던 독점적인 정보나 기술이 점차 소비자나 중소기업도 접근할 수 있도록 개방되고 저렴해지고 있기 떄문이다.

여기서 이러한 변화를 일으키는 추진력이 무엇인지를 명확하게 읽을 필요가 있다.

결국 그 추진력의 핵심에는 "디지탈화되는 미디어"와 "스마트 디바이스" 그리고 저렴한 "유비쿼터스한 네트워크" 그리고 "클라우드 인프라"에 있다. 그리고 아마도 최종적으로 가장 중요해질 것은 이것들이 만들어내는 거대한 "빅 데이타"가 될 것이다. 이러한 추진력(Driving Force)들이 만들어내는 결과는 바로 "기술과 정보의 소비자화", "양방양을 넘어선 N:N 커뮤니케이션", "비즈 모델과 고객세그먼트의 다양화"일 것이다. 이들을 각각 요새 용어로 얘기하면 바로 "Consumerization", "Social Communication", "Long Tail"이다.

우리는 지금까지 각자의 분야에서 각자의 산업으로 독립적으로 존재해왔다고 해도 과언이 아니다. 과거에는 음악, 비디오, 신문, 방송, 도서, 교육, 영화, 게임 분야가 모두 독립적으로 나누어지는 산업 분야였다. 과거 10년전까지를 생각해봐도 신문 업계의 변화가 방송 산업에 영향을 줄 일은 별로 없었다. 음반 업계가 방송 업계에 영향을 주는 일도 많지 않았을 것이다. 각자 분야를 위한 미디어, 디바이스, 네트워크, 클라우드가 독립적인 산업 내에서만 인정되는 기술과 법규, 규정, 전문가로 구성되고 발전되어 왔다.

하지만 지금 미디어 컨버전스라는 변화의 핵심은 이러한 다양한 컨텐츠/미디어 유관 산업이 하나의 흐름으로 통합되어 간다는 느낌을 버릴 수가 없다. 그 변화가 10년전에 "디지탈"이란 흐름으로 인해 시작되었고, "네트워크"로 인해 연결되면서 디지탈화될 수 있는 미디어 산업간의 경계가 사라지고, "스마트 기기"로 인해서 기존에는 나누어져 있던 소비자간의 경계마저도 사라지고 있다. 또한  "디지탈화된 미디어"가 저렴한 네트워크로 인해 클라우드에 보관되고 유통되면서 오프라인 미디어나 유통 채널 산업에까지 영향을 주기 시작한 것이다. 결국 변화를 읽지 못하는 누군가의 눈에서는 피눈물이 날 것이고 새로운 스타트업에게는 기회를 만들어줄 것이다. 그나마 다행인 것은 그러한 변화가 몇 년안에 우리가 바로 느낄 정도의 속도로 진행되지는 않는다는 점이다.

이제 변화는 다양한 기회를 만들게 되고 우물안 개구리처럼 기존의 게임규칙 안에서 기존의 방식대로 사업을 추진하게 되면 결국 시대에 역행하는 전략으로 실패를 자초하게 된다. 지금 주변에서 보는 실패 사례라고 할 수 있는 DMB, 종편 방송 등이 이러한 트렌드를 읽지 못하고 과거의 규칙을 반복하였기때문에 실패한 것이라 생각된다.

아마도 이는 정부 정책이나 규제에 대한 구조 자체도 이러한 변화의 흐름에 대응해야 한다는 결론이 나오게 된다. 시대는 이미 미디어 컨버전스가 우리 가까이에 와 있는데 과연 정부 정책이나 이를 실행하는 조직이 이것에 대비되어 있는가라는 자문이 필요하다. 과거에 수직적으로 나누어져 있던 미디어 유관 산업들이 이제는 수평적으로 접근할 필요가 있다는 주장이다. 

인터넷 서비스, 제조, 음악, 영화, 교육, 신문, 방송, 출판, 게임, 통신 분야처럼 수직적으로 나눌 것이 아니라 디바이스, 네트워크, 클라우드를 하나로 컨텐츠 및 서비스를 다른 하나로 나눠보자. 전자는 공공성이 높거나 하드웨어이면서 인프라 성격이고 후자는 소프트웨어 성향이 강하며 창의력이 요구되는 것들이다. 향후 우리가 미디어 컨버전스의 활성화를 준비한다면 이렇게 수평 통합적인 사고를 기반으로 각각을 위한 플랫폼 관점의 전략 수립이 필요한 시점이다. 여러분은 과연 어떤 업계에서 어떤 플랫폼 전략을 준비하고 있는지를 듣고 싶다.



zdnet.co.kr에 기고했던 글입니다. 보다 다양한 제 시각은 이번에 출간한 애플, 구글, MS의 플랫폼 전략의 현황과 미래를 조망한 제 책 "스마트 플랫폼 전략"에서 만나실 수 있습니다. 예약 구매시 30%의 할인율이 적용됩니다. 

플랫폼 전략 책을 출간한 퓨처워커

http://futurewalker.kr




이번에 제가 출간하는 "스마트 플랫폼 전략" 책 내용으로 "플랫폼 전략"과 이의 핵심인 "비즈니스 모델"에 대한 내용을 일주일짜리 워크샵 과정을 기획하고 있습니다. 기본 접근은 강의 후에 1시간 이상의 실습으로 구성하였습니다. 관심있는 분은 제 이메일로 연락주시기 바랍니다. 

일주일이 시간이 너무 길다고 생각하시는 분들은 하루짜리 워크샵도 기획하고 있으니 많은 관심 바랍니다. 

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1일차 오전 - 플랫폼와 비즈니스 생태계 기초 


1. 기존 경쟁전략의 한계와 비즈니스 생태계 

  -  제조업의 차별화에 서비스가 필요한 이유

  -  제품의 서비스화란 무엇인가?

  -  대량 맞춤형 전략의 한계

  -  가치 사슬과 수직통합/수평확산 전략 

  -  아웃소싱과 규모의 경제

  -  개방적 혁신과 한계

  -  가치 사슬 모델과 플랫폼 기반 생태계 모델의 차이 

  -  생태계에서 써드 파트의 진정한 의미

  -  써드 파티 기반 생태계 구축의 어려움 

 

2. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

  - 킬러앱이 플랫폼의 시작이다.

  - 써드파티의 등장과 품질 관리

  - 비즈니스 모델 혁신으로서의 플랫폼

  - 써드파티를 위한 개발자 지원의 중요성

  - 리눅스의 실패와 파편화

 

3. 플랫폼의 종류와 정의 

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

  - 기술 플랫폼의 종류

  - 경제적 플랫폼과 앱스토어

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 수직 결합

  - 비즈니스 생태계의 의미

  - 비즈니스 플랫폼의 정의

 

실습

  - 자신의 산업 분야의 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 사례 발표 

 

1일차 오후 - 스마트 플랫폼, 무엇이고 어디에 필요한가?

 

4. 비즈니스 플랫폼의 종류 

  - 기술 플랫폼과 안드로이드

  - 제품 플랫폼과 아이폰  

  - 서비스 플랫폼과 페이스북

  - 유통플랫폼, 교보문고와 옥션의 차이

  - 광고 플랫폼과 구글과 방송국

  - 결제플랫폼, 카드사를 넘어 스퀘어로 

 

5. 플랫폼 전략이 필요한 시장 분야

  - 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

  - N스크린 기반의 미디어 콘텐츠 시장

  - 디지털 기기 제조업

  - 스마트 러닝, 혁신이 필요한 교육 업계

  - 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

  - 디지탈 사이니지, 새로운 스크린

 

6. 플랫폼 전략 성공 요소 9가지

 - 초기 시작을 만드는 킬러

 - 플랫폼과 플랫폼 제공사

 - 핵심 참여사

 - 생태계와 스타 써드파티 

 - 써드파티를 위한 비즈니스 모델

 - 전도사와 리더쉽 

 - 소비자 커뮤니티

 - 보완재 품질 관리 

 - 생태계의 진화와 비전

 

실습 

  - 자신의 산업분야에서 생태계 성공 요소 사례 발표 

 

2일차 - 애플 플랫폼 경쟁력의 해부

 

7. 아이폰이 바꾼 기술/제품플랫폼 경쟁의 역사 

 - 디저털 허브와 PC중심의 플랫폼 전략 

 - iOS 사파리라는 듀얼 플랫폼 전략

 - 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁의 의미

 - SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼 

 - 제품플랫폼으로서의 iDevice

 - 제품패밀리 전략 관점에서의 아이팟과 아이폰

 

8. 애플의 서비스플랫폼의 경쟁력

 - 모바일미의 도전과 실패

 - 아이클라우드와 모바일미의 전략적 차이

 - 아이클라우드는 수직 통합형 기술/서비스 플랫폼

 - 아이튠즈가 바꾼 비즈니스 모델 

 - 아이튠즈의 진짜 경쟁력, 결제 플랫폼

 

9. 애플이 만든 플랫폼과 경제학 

 - 앱과 , 무엇이 달라진 것인가?

 - 애플의 미래 플랫폼 전략

 

실습

  - 애플TV에서 가능한 플랫폼 전략 기획해보기 

  - 아이클라우드가 만들 플랫폼 전략 기획하기 

  - 패스북이 만들 플랫폼 전략 기획하기 

 

3일차 - 구글 플랫폼 경쟁력과 안드로이드

 

9. 안드로이드 플랫폼 전략과 미래 

 

 - 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

 - 안드로이드와 자바의 만남

 - 오픈 소스라는 미끼 전략 

 - 제품플랫폼의 파편화와 다양성의 이면

 - 안드로이드 파편화는 심해질까?

 

10. 안드로이드, 스마트폰을 넘어선 확산 

 - 구글은 제조사가 것인가?

 - 안드로이드TV아니라 구글TV인가?

 - 지금 스마트TV 혁신적이지 않다

 - 안드로이드 인사이드의 미래

 

11. 서비스 플랫폼으로서의 구글의 경쟁력 

 - 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

 - 안드로이드를 통한 검색과 광고 플랫폼 전략 

 - 안드로이드라는 뻐꾸기 전략의 효과

 - 구글+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

 - 구글 플레이 유통 플랫폼의 가능성과 한계 

 - 구글 플레이는 통신사에게 개방적이다.

 - 안드로이드 마켓에서 구글 플레이로 변했나

 

12. 구글 플랫폼 전략의 미래 예측 

 - 구글의 모로토라의 미래, 다시 분리 

 - 구글TV 위한 수직 계열화 

 - 안드로이드와 구글 크롬 경쟁의 미래 

 - 구글이 없는 안드로이드 마켓이 필요한 이유 

 

실습

  - 안드로이드를 기반으로 자사만의 플랫폼 전략 기획하기

  - 구글TV 플랫폼 전략 분석 대응 전략  

  - 구글 월랫 플랫폼 전략의 문제점과 미래 예측하기 

 

 

4일차 오전 - MS, 3 플랫폼이 것인가?

 

13. PC 플랫폼 제국의 성공의 역사

  - 플랫폼과 MS 오피스의 수직 통합 전략

  - PDA 시장에서의 플랫폼 경쟁

  - 포켓PC 스마트폰으로 진화에 실패한 이유

 

14. 윈도9 성공 가능성

  - MS에게 태블릿이 중요한 이유

  - 하이브리드 태블릿과 윈도8 성공 가능성

  - 윈도8 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

  - 윈도8 윈도RT 차이와 가능성

  - 메트로UI 플랫폼 관점에서의 의미

 

15. 노키아와 MS 협력

  - 노키아는 무엇을 실패한 것일까?

  - 심비안의 성공과 진화 실패 원인

  - 마에모의 도전과 실패 원인

  - 전략적 제휴로 노키아가 얻는

  - 노키아+MS 제휴의 강점과 단점

 

16. MS에게 남은 기회

  - 페이스북과 소셜 서비스 플랫폼

  - 기업용 시장과 윈도 플랫폼

  - RIM, 노키아 인수의 가능성

  - 스마트글래스와 세컨드스크린 전략 

 

실습

  - MS 가져갈 플랫폼 전략 시나리오 플래닝

  - 기업 시장에서 남아있는 기회 예측하기

 

4일차 오후 - 미래 플랫폼 전략과 비즈니스 모델

 

17. 기술플랫폼: 모바일웹 vs 하이브리드앱 vs 생태계 

  - 스마트 자동차에 주소창은 필요없다

  - 전자책 시장의 플랫폼 경쟁, vs

  - 하이브리드 앱의 현재와 성공 가능성  

  - 하이브리드 앱과 구글의 어두운 미래

 

18. 제품플랫폼 :  N 스크린을 넘어 세컨드스크린으로 

  - N스크린 서비스와 플랫폼 전략적 의미

  - 세컨드스크린과 N 스크린의 차이

  - 일반TV 세컨드스크린이 만드는 새로운 경험

  - 세컨드스크린과 새로운 광고 시장 

  - 소셜TV 가능성과 미래 트랜드 

 

19. 서비스플랫폼: 검색 다음의 소셜 플랫폼 전쟁

  - 구글+ 페이스북을 이기지 못한다.

  - 야후에서 구글로 다시 페이스북으로

  - 페이스북은 구글 검색에서 안될까?

  - 구글+ 핵심, 써클 개념의 가능성

  - 페이스북이 이메일을 사라지게 할까?

 

20. 카카오톡의 플랫폼 발전 전략 

  - 카카오톡이 생태계 구축에 힘쓰는 이유

  - 1단계는 핵심 개념과 서비스 안정성

  - 2단계는 빠른 확산과 진입 장벽 구축

  - 중장기적 진입 장벽을 위한 써드 파티

  - 카카오톡의 써드 파티, 플러스친구와 게임

  - 이후 필요한 플랫폼 전략 단계

 

실습

  - 새로운 N 스크린 플랫폼에 대한 시장 예측

  - 세컨드스크린으로 있는 사례 분석 공유 

  - 새로운 서비스 플랫폼으로 가능성있는 사례 분석 공유 

 

5일차 - 플랫폼 사업 기획 워크샵  

 

21. 플랫폼 사업 기획을 위한 비즈니스 모델 (2시간)

  - 비즈니스 모델의 일반적인 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 관점의 인터넷 서비스 사례 분석

 

22. 비즈니스 모델 실습 (3시간)

  - 자신이 아는 사업을 비즈니스 모델 캔버스로 그려보기

  - 이를 개선하기 위한 비즈니스 모델 발굴하고 공유하기 

 

23. 플랫폼 비즈니스 사업 기획 실습 (3시간)

  - 플랫폼 비즈니스 모델 캔버스 사례 분석

  - 자신이 아니느 플랫폼 비즈니스 모델을 그려보기

  - 플랫폼 비즈니스 성공 요소 관점에서 전략 추가하기




제가 5년간 강의했던 내용을 정리하면서 올해 1년을 투자한 제 책이 나왔습니다. 여러분이 플랫폼 비즈니스를 하고 계신다면 꼭 한번 읽어보시길 권해드립니다.

"이 책에서 얘기하고자 하는 것은 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 성찰이며, 

플랫폼 생태계에서 살아남기 위한 플랫폼 전략이다."

이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 '플랫폼'은 개발자에게는 익숙한 용어다. 하지만 이 책에서 얘기하는 플랫폼은 개발자가 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적 관점을 말한다. 사업 전략이나 서비스 전략을 포괄하는 통섭적 관점은 그래서 개발자뿐 아니라 IT업계에 종사하는 경영자, 관리자, 기획자, 마케터에게도 유효하다.


이 책은 아래 의문에 답을 준다

- 스마트 기기를 위한 플랫폼에는 어떤 종류가 있는가? 

- 소프트웨어/하드웨어/제품/서비스/유통 플랫폼의 차이는? 

- 플랫폼 생태계에서 써드파티가 중요한 이유는 무엇인가? 

- 애플은 왜 아이폰 플랫폼에 자바와 플래쉬를 탑재하지 못하게 했는가? 

- 애플의 iOS와 웹 브라우저에 대한 이중 플랫폼 전략의 진정한 속내는? 

- 아이클라우드의 가치와 그 미래는? 애플이 스퀘어를 인수해야 하는 이유는? 

- 구글에게 안드로이드의 전략적 가치는 무엇인가? 

- 구글은 모토로라로 안드로이드를 독점 플랫폼화할 것인가? 

- 안드로이드의 진정한 경쟁력은 구글의 서비스 플랫폼에 있다? 

- 플랫폼 전략 관점에서 Google+를 반드시 시작해야 했던 이유는? 

- 마이크로소프트와 노키아의 전략적 제휴는 성공할 것인가? 

- 윈도 8과 윈도 RT는 성공할 것인가? 

- 마이크로소프트는 RIM이나 노키아를 인수해야 한다? 

- 페이스북이 새로운 플랫폼으로서 인정받는 이유는? 

- 아마존의 플랫폼 경쟁력 원천은 무엇인가?


이 책의 특징과 장점

- 애플과 구글 스마트 플랫폼과 앱스토어의 전략적 의미를 기획자 관점에서 설명한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 MS와 노키아가 실패한 원인과 향후 행보를 전망한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 성장 잠재력이 큰 아마존의 전략을 분석했다.

- 각주 281개, 참고문헌 38개의 URL 링크를 표지 뒷면의 QR코드로 제공한다.


어떤 독자를 위한 책인가?

- 하드웨어 제조사에 근무하고 있는 독자

- 인터넷 기반 서비스 회사에 근무하고 있는 독자

- 모바일 앱 회사에서 근무하고 있는 독자

- 스마트 기기 기반으로 플랫폼 비즈니스를 준비하는 독자


책 구매: 예스24, 인터파크 

필자는 2007년에 안드로이드를 얘기했고, 2010년부터는 단말 플랫폼을 넘어서 서비스 플랫폼을 얘기했고 이제는 우리나라 벤처와 IT 업계 생태계 활성화를 위해서 새로운 아젠다를 제시하려고 한다. 



바로 "아시아의 실리콘밸리가 되자"이다.

앞으로 이런 전략적 아젠다에 대한 필자의 주장을 정리해볼 계획이다. 

2000년대의 잠시 불타올랐던 인터넷 업계 벤처의 꿈이 사그러들었지만, 이제 10년이 지나 다시 바람이 불기 시작했다. 하지만 2000년대와 많은 것이 다르지만 벤처 활성화를 위한 진흥 정책 방향도 많은 변화가 필요하다. 

IT와 벤처 생태계를 위해서 많은 논의들이 있다. 정부가 IT 업계를 이렇게 망쳤다는 의견도 있고, 소프트웨어나 지적 재산권을 경시하는 우리의 문화적인 한계라는 얘기도 있다. 물론 옳은 의견들이다. 하지만 보다 근본적인 질문을 하려고 한다. 정말 소프트웨어 개발자의 대우를 잘 해주면, 불법 복제를 덜 하게되면 다시 IT 업계가 활성화될 것인가? 그것이 필요 조건일 수는 없어도 충분 조건이지는 않으리라는 것이 필자의 주장이다. 그러면 중국의 벤처 캐피탈의 급성장을 무엇으로 설명할 것인가? 결국 소비자의 대우나 저작권이 문제의 본질은 아닐 것이다.

문제의 본질은 "시장의 크기"다.

네이버 검색은 왜 우리나라를 벗어나지 못했을까? 페이스북이 벤치마크를 했다고 알려진 싸이월드는 또 어떠했는가? 전세계에서 지금도 LTE 전국망을 가장 먼저 가진 나라에서 왜 전 세계적인 서비스가 나오지 못하고 있는가에 대한 질문이다. 

물론 어떤 서비스가 국가를 넘어서 확산될 때는 성공과 실패에 대해서 많은 요인이 작용한다. 하지만 미국 하버드 대학생들의 미팅 서비스로 시작했던 페이스북이 전세계 127개 국가에서 성공한 이유는 무엇일까? 

혹시 네이버는 너무 단일 국가의 단일 민족으로 이루어진 단일 문화권의 한국이란 환경에 최적화된 서비스였기때문은 아니었을까? 혹시 일본이 서비스나 컨텐츠 측면에서 갈라파고스가 되어가는 것도 비슷한 이유는 아닐까? 반대로 미국에서 성공한 서비스가 상대적으로 쉽게 "국제화"에 성공하는 이유는 미국이란 나라가 다민족의 다양한 문화의 다양성이 있는 나라에서 수많은 경쟁속에서 살아남았기때문은 아니였을까? 또한 그러한 다양성이 나오기 위해서는 최소한 어느 규모 이상의 시장 크기가 필요한 것은 아닐까?

이를 반증할만한 데이타가 아래에 있다. 원본은 "실리콘 밸리가 되기 위해 필요한 6가지"이다.


그림에서 보듯이 미국 시장의 규모는 정확하게 한국의 4배, 중국과 싱가폴, 한국을 합쳐야 미국 시장 규모가 가능하다. 결국 미국의 실리콘 밸리와 같은 벤처 문화를 만들기 위한 기본적인 전제 조건은 최소한 미국과 같은 수준의 시장이 필요하다는 주장이 가능하다.

미국으로 벤처를 보내는게 정답일까?

물론 이에 다른 대안이 있다. 바로 국내에서 성공한 벤처나 서비스를 미국으로 보내는 것이다. 하지만  이는 사실 과거 10년동안 시도했던 방법들이다. 싸이월드가, 리니지가, 네이버가 그랬다. 즉 한국에서 "성공한 모델"을 미국으로 가져가는 것은 적절한 방법이 아니다. 

그래서 요새 시도하는 것이 아예 시작부터 미국에서 벤처를 할 수 있도록 지원하는 것이다. 하지만 필자는 이것도 쉽지 않다고 생각한다. 도대체 미국 벤처캐피탈이 영어도 훨씬 잘하고 아이디어도 뛰어난 미국 스타트업을 두고 왜 한국 출신의 스타트업을 지원하겠는가? 우리가 아무리 잘한다고 해도 미국 벤처 업계 내에서 치열한 경쟁에서 살아남은 그들과 똑같지 않은 문화적 배경과 지식을 가진 상태에서 경쟁이란 쉽지 않다.

우리가 실리콘밸리가 되려면?

그러면 보다 근본적인 "프레임의 전환"이 필요하지 않을까? 우리나라에서 젋어서 똑똑한 친구들의 꿈은 무엇인가? 사실 미국에 유학가서 미국 기업에 취직하거나 거기서 벤처를 차리는 것일 것이다. 그렇다면 우리 어린 친구들을 모두 미국 유학을 보내는 것이 우리가 해야할 일인가? 사실 국가가 홍보하지 않아도 할만한 능력을 가진 분들은 모두 그렇게 하고 있는게 현실이다. 문제는 그런 분들이 우리나라에 도움을 주는 일은 없는게 미래일 뿐이다.

하지만 우리 주변 국가에 사는 "똑똑한 사람"들을 생각해보자. 내가 베트남에 사는 영재라면 한국에 유학을 가거나 취직을 하고 싶지 않을까? 또는 인도에 방글라데시아에 느려터진 3G 네트워크 보다는 한국의 좋은 네트워크과 안전한 도시에서 벤처를 하고 싶지는 않을까? 

꼭 한국인끼리만 벤처를 해야 하는가?

필자가 전 직장에서 미국의 몇몇 벤처를 M&A하기 위해서 실사를 하면서 느꼈던 충격이 한 가지 있다. 미국 벤처는 첫째 우리가 아는 미국인들로만 이루어지지 않았다는 점이다. 미국 출신의 인도인과 아시아인과 유럽인 등 글로벌한 인재들이 팀을 이루고 있다. 그들은 시작 자체가 글로벌하게 다양한 국가의 사람들과 팀을 이루어서 일 하는 것을 당연하게 생각한다. 

미국에 어렵게 가서 한국 사람끼리만 벤처를 한다면 과연 그 기업이 글로벌한 기업이 될 수 있을까? 왜 우리는 한국에서 또는 아시아에서 글로벌한 기업을 만들 수 없을까? 우리에게 글로벌 시장이란 무엇인가? 

우리의 글로벌 시장을 아시아로 만들어보자

한국의 벤처캐피탈들이 투자할 곳이 없다고 노래를 하고 있다. 그나마 시작한 벤처들은 쓸만한 사람이 없다고 아우성이다. 대학은 IT 관련 학과에 학생이 들어오지 않는다고 한숨들이다. 왜 우리는 우리끼리만 생각하고, 우리나라내에서만 하려고 하는가? 결국 우리가 글로벌하게 일하는 것이 훈련되지 않았고, 다문화 가정의 학생들과 공부하는 것이 익숙하지 않기 때문이다. 

이미 음악 컨텐츠는 아시아 시장을 대상으로 투자하고 있기때문에 지금의 어려운 음악 업계 환경속에서도 성장을 유지하고 있다. 게임 시장 또한 마찬가지이다. 따라서 인터넷 서비스 또한 "한국"에서 먼저 서비스를 출시해서 검증한 후에 글로벌로 나갈 것이 아니라 "아시아"에서 공통으로 성공할 만한 아이템에 투자해야 한다.

이를 위해 정부가 해야 할 일은 무엇이 있을까? 아마도 이를 위해 추가적인 현황 분석과 전략 검토가 기획되어야 하겠지만, 다음과 같은 것들이 예상된다.

1. 국내의 자본과 외국의 자본이 벤처 투자에 대해서는 아시아내에서 자유롭게 교류할 수 있게 할것인가?

2. 국내의 인력과 아시아의 IT 인력이 어떻게 하면 쉽게 만나서 조직을 구성할 수 있게 도울 것인가?

3. 아시아의 IT 인력을 어떻게 하면 쉽게 국내에 들어올 수 있게 제도적으로 지원할 것인가?

4. 우리나라 벤처가 아시아 국가에서 사업을 시작하려 할 때 필요한 제도적, 법적 지원은 어떤 것이 필요한가? 

5. 시작부터 글로벌하게 3~4개 국가에서 서비스를 시작할 때 이를 어떻게 보호해줄 것이며, 이 회사의 세금 문제는 어떻게 감면이나 진흥을 여러 개의 국가 정부에서 동시에 지원할 수 있는가?

벤처를 위한 단일 아시아 시장이 필요하다.

어떻게 아이폰이 통신사로부터 이동통신 업계의 권력을 가져갔는가? 바로 시장의 규모의 차이에서 기인한 것이다. 아이폰이 디자인이 혁신이라서, 하드웨어가 혁신적이라서가 아니다. 아이폰이 만든 앱스토어란 시장은 전세계 어떤 통신사도 만들 수 없었던 시장 규모이고 효율적인 글로벌 시장이었기 때문이다. 누가 꿈이나 꿀수 있었을까? 한국의 3명짜리 게임 개발사가 전세계 80여개국에 게임을 팔 수 있는 세상이 오리라고? 

아시아 시장을 EU처럼 단기간내에 만들 수는 없을 것이다. 그리고 그것이 정답인지 아닌지도 모른다. 하지만 최소한 인터넷, 모바일 분야의 컨텐츠와 서비스를 위해서는 국가를 넘어서는 단일 시장을 만들어줄 필요가 있다. 그것이 한국의 벤처와 IT 생태계를 살릴 수 있는 첫걸음이 될 것이며 그런 규모가 바로 정부가 해야할 일이다. 독약이 될 수 있는 지원비를 주는 것보다는.

진지하게 정책을 고민하기 시작한 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 9월 21일





플랫폼이 왜 지금 중요해진 것인가?

발표자료 2012.09.10 20:47 Posted by 퓨처 워커

예스24 블로그에 올라간 "플랫폼을 말하다" 책 발간 기념으로 한 패널 대담 동영상입니다. 다음과 같은 질문에 대한 의견들을 얘기했습니다. 

1. 한국 IT 생태계가 어렵다고 하는데 그 이유는?

2. 왜 다들 플랫폼 회사가 되려고 하는가?

3. 기존에 이통사가 플랫폼 회사가 되지 못한 이유는?

4. 플랫폼의 사례는 어떤 것이 있는가?

5. 플랫폼으로 인해 좋아진 것은 무엇인가?

6. 인터넷이 표방하는 공유, 개방은 컨텐츠 업자에게는 공짜로 컨텐츠를 이용하라는 얘기로 들린다. 무엇이 문제라고 생각하는가?

발표 내용 전문 보러가기 

플랫폼 책 출간을 준비하고 있는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 9월 10일







안드로이드라는 뻐꾸기 전략

스마트플랫폼전략 2012.07.14 12:34 Posted by 퓨처 워커

구글의 대표이사였던 에릭 슈미트(Eric Emerson Schmidt)는 애플의 사외이사로도 활동했었다. 아마도 그 결과로 애플 아이폰은 시작부터 구글의 서비스와 잘 통합되어 있다. 하지만 지금 애플과 구글은 플랫폼과 생태계 전반에 걸쳐서 경쟁하고 있다. 여기서 우리는 구글같은  서비스 회사가 왜 애플과 같은 제조사와 경쟁을 하면서까지 안드로이드라는 플랫폼을 개발해야 했을까라는 질문이 필요하다.   

일단 애플은 회사의 DNA를 고려할 때 구글의 검색 서비스에 유리한 쪽으로 소프트웨어 플랫폼의 핵심 기능을 발전시킬 가능성이 높지 않다. 지금까지 아이폰의 핵심 서비스에는 구글 서비스가 많이 연동되어 있었다. 웹브라우저의 기본 검색 엔진이 구글이었고 개인 비디오를 위한 유투브가 기본 내장 앱이고 지도 서비스가 구글맵을 기반으로 제공되고 있지만, 이것들은 언제라도 바뀔  가능성이 있다. 실제로 미국 공정거래위원회(FTC)는 애플에 구글의 반독점법 위반에 대한 사례로 아이폰의 검색 엔진에 대해서 문제를 제기하고 있다.   애플은 이미 iOS용으로 자신들이 만드는 앱에서는 구글맵을 다른 것으로 대체하고 있다.   내장 지도 서비스에서 새로 출시될 iOS 5.0버전에서는 이미  구글맵이 아닌 다른 지도로 바뀐 상태이다. 

만약 구글이 안드로이드라는 대안이 없이 애플이나 마이크로소프트 같은 플랫폼 사업자와 협력을 통해서 검색과 같은 서비스 사업을 하는데는 중장기적으로 큰 위험을 가지고 있다. 마이클 포터의 경쟁 전략에서 5가지 외부환경분석 관점에서 보면 플랫폼 사업자로 인한 위험이 크다.   애플과 구글 같은 협력 모델에서 애플이 협력 관계를 중단되면 구글에게 커다란 피해가 있음은 누구라도 쉽게 예상할 수 있다. 

구글은 애플과 협력을 통해 아이폰이란 스마트폰 출시에 참여해서 이동통신 업계에 커다란 변화를 만드는데 일조를 했으면서도, 내부적으로는 안드로이드 플랫폼을 준비해서 심지어 애플의 경쟁사인 삼성전자를 도와서 전 세계 스마트폰 판매 1위라는 지금의 위치를  만드는데 커다란 역할을 했다고 볼 수 있다. 하지만 구글이 삼성전자를 위해서 안드로이드를 개발한 것이 아니다. 오히려 구글의  서비스 플랫폼에 대한 소비자 접점인 단말기(Terminal)의 핵심 플랫폼을 그들이 개발함으로써 핵심 서비스의 배포에 대한 권한을 유지하기 위한 전략이다. 사실상 구글이 소프트웨어 플랫폼 사업 진출을 통해서 후방 통합을 한 것이라 볼 수 있다.

심지어 구글은 애플의 정책상 아이폰이 중저가 시장으로 확대되기 어려울 것임을 예상하고, 보다 빠른 시장 확대를 위해서 안드로이드를 오픈 소스로 배포해서 다양한 제조사가 참여하게 하고 이를 통해 제조사끼리 가격 경쟁을 유도함으로써 중저가 스마트폰 시장이 확대될 가능성을 만든 것이다. 이미 중국 등지에서는 100$ 이하의 안드로이드 스마트폰이 대량 생산되기 시작했으며 이런 시장은 삼성전자나 애플 같은 고가 제품 위주의 회사가 쉽사리 들어가기 어렵지만, 이미 중국에서는 다양한  중국 제조사로 인해 시장이 확대되고 있다. 시장 조사 기관인 In-Stat 예측에 의하면 2015년에 아프리카, 중국, 인도의 스마트폰 중에 80%가 저가 안드로이드 제품일 것이라고 한다.   

결론적으로 구글이 안드로이드 제품을 오픈 소스로 배포한 전략은 성공을 거두었다고 평가받아야 할 것이다. 구글이 협력한 제조사인 삼성전자나 HTC, LG전자는 스마트폰 시장에서 성공적으로 자리를 잡았고, 구글이 협력하지도 않은 아마존마저도 안드로이드 플랫폼을 기반으로 제품플랫폼을 출시하고 있다. 중국의 수많은 제조사는 구글이 검색 사업도 할 수 없는 나라에서 안드로이드 개발자 생태계를 확대하고 있다. 구글이 만드는 안드로이드용 서비스 앱(예: 구글 검색, 유투브)은 구글과 직접적인 협력없이도 대부분의 안드로이드 스마트폰에서 동작한다. 결과적으로 생태계를 누군가 한 회사에 완벽하게 통제할 수 없다면 오히려 누구도 통제하지 못하는 것이 의외로 전체 생태계를 성장시킬 수도 있다. 이는 소프트웨어 플랫폼 자체보다는 서비스 플랫폼과 광고 플랫폼을 통해 수익을 내는 구글로서는 결코 손해나는 상황이 아니다. 제조사는 더욱 치열하게 경쟁하겠지만, 구글과 같은 수준의 서비스 경쟁력을 가진 검색 회사는 근 시일내에 나오기 어렵기 때문이다. 

요악하면 구글은 안드로이드라는 플랫폼으로 일명 뻐꾸기 전략을 수행했다. 뻐꾸기가 자신의 알을 다른 새의 둥지에 낳는 육아기생을 안드로이드에 빗대서 필자가 말하는 것이다. 구글의 서비스 자체가 아이폰에게는 뻐꾸기 알일 수도 있다. 또는 안드로이드라는 뻐꾸기 알을 제조사와 통신사에게 주었고, 그들은 그것을 마치 자신의 새끼인양 키워준 것이다. 하지만 실제로 자라서 소비자에게 제공된 제품으로 제조사에게 일시적인 매출 향상을 만들어 주었지만, 중장기적으로는 구글의 서비스 플랫폼 경쟁력을 더욱 강화시켜주는 결과를 만든 것이다. 

안드로이드 기반의 스마트폰을 구매한 소비자는 2년뒤에 새로운 제조사의 스마트폰을 구매할 수는 있지만 한번 사용하기 시작한 구글 서비스는 바꾸기 쉽지 않기 때문이다.   

뻐꾸기와 캠핑을 좋아하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 14일

참조. 

http://www.visionmobile.com/blog/2011/02/one-cuckoo-two-turkeys-and-three-horses-how-the-mobile-race-has-changed/

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 

기타.
  채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.     

iOS가 없앤 GUI의 핵심 개념들

스마트플랫폼전략 2012.07.08 18:33 Posted by 퓨처 워커

iOS가 매킨토시의 OS X를 기반으로 만들어지는 했지만, 완전히 다른 플랫폼으로 봐야 하는 것은 이미 매킨토시와 아이폰은 다른 분류의 제품을 위한 운영체제이기 때문이다. 책상 위에서 모니터와 키보드와 마우스로 사용해야 하는 컴퓨터와는 달리  스마트폰은 철저하게 손바닥 위에서 한 손으로 사용하는 제품이다. 사용 환경이 다르며 특히 입력 장치가 마우스가 아닌 터치(Touch) 스크린이다. 

따라서 iOS는 OS X라는 기술을 사용했지만, 사용자 인터페이스 관점에서는 완전히 새롭게 설계된 플랫폼이라고 봐야 한다. 여기서는 iOS가 아이폰을 통해서 기존 PC용 소프트웨어 플랫폼에 비해 없애버린 세 가지 개념을 알아본다. 그것은 바로 “다중윈도우”, “파일이란 문서 기반의 메타포어”, “마우스를 위한 커서”이다. 

여러 개의 창은 어렵다

PC에서 여러 개의 창을 열어 놓고 여러 개의 일을 하는 것은 어찌 보면 자연스러운 일이다. 특히 지금 신세대의 멀티태스킹 능력을 고려한다면 오히려 이러한 멀티태스킹을 지원하지 않는 것은 iOS 초기 버전의 약점으로 평가되기도 했었다. 

하지만 멀티태스킹을 지원하는 것과 그것을 “윈도우(Window)”란 형태의 인터페이스를 사용하도록 하는 것과는 다른 문제이다. PC에서는 그것을 윈도우라고 불렀고 심지어 MS 의 운영체제 이름은 “Windows” 이다. 이것은 PC를 사용하기 위해서는 “윈도우”라는 개념을 이해해야 한다는 것을 전제한다. 전문가는 쉽게 이것을 이해하고 여러 개의 창을 열어 놓고 다중 윈도우를 사용하는 것에 익숙할지는 몰라도 소비자에게 이는 익숙하지 않은 인터페이스였다. 

지금의 스마트폰에서는 이러한 “다중 윈도우”를 사용하는 모습은 더 이상 볼 수 없다. 물론 멀티태스킹을 지원하지만 윈도우라는 개념 자체가 사라짐으로써 많은 것이 단순해지고 사용하기 쉬워진 것이다. 이러한 변화를 받아들인 것이 또한 MS 윈도8의 메트로UI의 모습이기도 하다.

파일이란 개념부터 배우세요

PC 운영체제를 배우면서 제일 먼저 배우는 용어가 바로 “파일”이다. 파일이란 용어는 바로 PC의  목적이 사무용 기기에 있었음을 알 수 있는 흔적이다. 하지만 우리는 휴대폰을 더 이상 사무용 기기로 생각하지는 않는다. 또한 스티브 잡스가 “디지털 허브”에서 제시했듯이 디지털 기기의 목적은 사무용이 아닌 디지털 콘텐츠 소비하기이다. 디지털 콘텐츠에는 “비디오”가 있고 “음악”이 필요하지 “파일”이란 개념은 필요 없다.

그래서 iOS를 보면 심지어 파일 탐색기도 내장되어 있지 않다. 과거 컴퓨터 운영체제의 기본 앱이 파일 탐색기였다. 하지만 iOS의 설계 사상을 보면 아예 파일이란 개념 자체를 소비자가 전혀 배울 필요가 없도록 했다는 것을 알 수 있다. PC 운영체제와 동일한 개념을 유지하려고 했던 MS가 기존 윈도 모바일(Windows Mobile)에서 실수했던 것이 바로 이것이다. 

커서 대신 터치

마우스는 컴퓨터와 오랜 기간을 운명을 같이한 입력 장치이다. PC 운영체제의 모든 개념은 바로 마우스와 커서에 최적화된 개념들로 가득하다. 풀 다운 메뉴 인터페이스, 커서, 버튼 등 모든 것이 작은 커서가 가리키는 위치에 의해서 동작하도록 설계된 개념이다. 하지만 iOS는 이러한 커서와 마우스 포인터를 과감하게 버린다. 팜파일럿과 MS 또한 기존의 PDA 시절에 펜 기반 인터페이스를 그렇게 노력했던 이유도 “입력 장치” 때문이었다. 

하지만 PDA 시절에 조악했던 터치 인터페이스에 비해서 최근의 하드웨어는 많은 발전이 있었고, 이러한 하드웨어의 발전에 맞춰서 iOS는 철저하게 터치 기반의 인터페이스로 OS X의 사용자 인터페이스를 완전히 재 설계 한다. 기존에 마우스 입력 장치에서는 상상할 수도 없는 멀티 터치 인터페이스는 다양한 형태의 앱을 탄생시키는 원동력이 된다. 

마우스 인터페이스를 잘 관찰해보면 상당히 어려운 방식임을 알 수 있다. 마우스로 화면에 보이는 커서를 움직여서 내가 원하는 위치를 입력해야 하는 것은 터치 인터페이스에 비해 직관적이지 않다. 터치 인터페이스는 소비자로 하여금 커서 기반 인터페이스가 얼마나 어려운 것이었나를 인식하게 된다. 따라서 최근 스마트TV 에서 3차원 마우스로 커서를 움직이는 것보다는 차라리 스마트폰의 터치 인터페이스로 스마트TV를 제어하는 것이 훨씬 올바른 방향이라고 생각한다. 왜냐하면 커서 기반 인터페이스는 과거 어려운 인터페이스로의 회귀이기때문이다. 


책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 7월 8일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 


최근 우연이 본 글에서 주제가 생각나서 요약해본다. 과연 한국 인터넷 기반의 생태계가 활성화되지 못하는 것이 네이버가 존재하기 때문인가?

스맛폰 광고의한계땜시.곧 망할듯."@gibonnamja: 네이버망해라“@coreacom: @mediatodaynews: 네이버 이어 다음도 영업이익 하락 포털위기심화 http://t.co/ojaR6CSj 검색광고 하락에 1분기 영업익 11.3% 하락 

SeungHwa Jeoung @Demokratische 2012/5/11 3:49 오후  

 여기에 진짜 문제가 있고, 이 글을 쓴 목적이 있다. 즉, 바로 앞 블로그에 소개되었던 Netflix와 같은 Disruptive Technology가 등장할 기회가 차단되었다는 것이다. 많은 사람들이 한국 인터넷은 10년동안 정체되었다고 하는데, 나는 원인이 여기에 있다고 생각한다. 우리나라 사람들이 변화를 싫어해서가 아니다. 새로운 사이트가 등장해도 순위에서 자연스럽게 올라갈 기회를 잡을 수 없기 때문이다. 사람들이 네이버 검색을 하면 제일 먼저 보는 건 네이버 블로그, 네이버 지식인, 네이버 음악, 네이버 동영상이고, 맨 아래에 초라하게 자리잡고 있을 뿐인 웹 검색 결과에까지 도달하는 일은 거의 없다. 

한국 인터넷에서 잘못 끼워진 첫 단추, 그 이름은 네이버 (NAVER) [sungmooncho.com]

 나 역시 네이버가 주는 편안함 때문에 네이버를 많이 이용했지만, 그러면 그럴 수록 뭔가에 중독된 것 같은 기분과 쓸데없는 쓰레기 같은 정보를 계속 클릭하고 있다는 느낌이 가장 견디기 힘들었다. 누군가가 나를 낚으려고 여기저기 떡밥을 설치해 놓은 듯한 느낌 말이다. 그리고 클릭해서 들어간 곳에는 내가 원하던 정보는 없고, 온갖 성인광고로 도배된 사이트들 뿐이다. 

NAVER.COM 없이 살아가는 5가지 방법 [mbablogger.net]


몇몇 분들의 의견을 보면 한국 인터넷에 다양한 스타트업들이 만들어지지 못한 것은 네이버때문이고, 네이버의 검색 결과는 낮은 수준의 정보이고 구글처럼 진정한 검색엔진도 아니다라는 것이 핵심적인 내용이다.

과연 소비자는 높은 수준의 검색 엔진을 원하는가?

첫번째 질문이다. 과연 소비자는 몇몇 분들이 예시를 들어 친절하게 예시한대로 하나의 키워드에 대해서 공정하고 원본을 잘 알려주며 정확한 검색 결과를 원할까? 과연 네이버는 진정한 검색 엔진처럼 서비스를 제공하지 않는 것이 비난받아야하는 일일까?

난 아니라고 생각한다. 대부분의 대중 소비자가 원하는 것은 단지 적당한 수준의 정보나 컨텐츠일 뿐 꼭 그렇게 복잡하고 공정한 결과에서 걸러진 정보를 원한다고 보지는 않는다. 이미 그런 수준을 원하는 사람은 네이버에 오지 않는다. 내가 그러하듯이.

네이버에 대한 질투는 아닐까?

나는 네이버를 거의 사용하지 않는다. 나한테는 쓸데없는 기사들뿐이고 연예인 가십기사나 원본도 알수 없는 펌질 블로그 덩어리들만 있으며 내가 읽을 필요가 없는 내용들만 있기 때문이다. 하지만 문제는 나같은 소비자가 한국 소비자중에서 0.001 %도 되지 않는다는데에 있다. 대부분의 소비자는 네이버가 제공하는 컨텐츠의 수준에 만족한다고 생각한다. 그렇기 때문에 그곳에 소비자가 있고 그렇기 때문에 CP들도 울며 겨자먹기로 컨텐츠를 공급하는 것이다. 구글을 욕하면서도 구글의 검색엔진에 맨처음 올라가려고 노력하는 미국의 수많은 컨텐츠, 신문 사이트들처럼. 구글은 공정한 검색엔진이고 네이버는 편파적인 검색엔진이라는 논리는 적절하지 않다. 각자의 게임의 룰이 다르고 소비자가 원하는 다양성이 다를 뿐이다. 

왜 구글 검색은 한국에서 안 되는가?

반대로 그렇게 구글의 서비스 모델이 훌륭하다면 왜 한국에서는 성공하지 못하는가? 네이버 블로그에 지식인에 있는 컨텐츠가 그렇게 수준 낮은 것들만 있다면 왜 소비자는 구글을 사용하지 않을까? 내 주장은 이렇다. 한국 소비자 규모의 시장의 한계상 미국 만큼의 그리고 다양한 언어권 컨텐츠만큼의 다양성이 필요하지 않기때문은 아닐까? 즉 네이버의 수준이 문제가 아니라 한국어라는 컨텐츠 시장이 가지는 규모의 한계로 국민성에 기인하여 특별히 그렇게 다양한 컨텐츠가 필요없는 것은 아닐까? 네이버가 제공하는 그렇게 수준 낮다고 주장하는 컨텐츠에 만족하는 소비자가 4990만명이 있고, 아마 수준높은 검색 엔진을 원하는 본인같은 소비자가 10만명 정도만 있는 것은 아닐까? 

왜 구글 코리아에는 실시간 검색 기능을 추가했을까? 구글 영문판에서 강호동을 검색하면 위키피디아가 제일 먼저 나오는데 이게 네이버때문인가? 네이버에서 강호동을 검색하면 내가 강호동에 대해서 알아야 할 모든 내용이 정리되어서 나온다. 그리고 그 내용에 대부분의 소비자가 만족한다. 왜 네이버가 이것으로 비판받아야 하는가? 진정한 검색 결과가 아니라서? 

기술자나 전문가라고  얘기하는 사람들의 오해가 바로 여기에 있다. 소비자는 "검색엔진"을 원하는 것이 아니다. 그냥 강호동이 출연한 프로그램이름이 무엇인지에 관심이 있을 뿐이다. 소비자는 네이버가 검색엔진인지 아닌지도 모른다. 전문가 입장에서는 슬프지만 우리 주변 사람들은 지식인에 나오는 내용으로 만족한다. 

카카오톡, 싸이월드, 페이스북은 네이버때문에 성공하지 못했는가?

같은 논리라면 한국에서 싸이월드는 성공하기 어려웠을 것이고, 페이스북은 한국에서 씨알도 안 먹히는 서비스이고, 카카오톡은 네이버때문에 시작도 하기 어려웠을 것이다. 하지만 카카오톡은 모바일이란 새로운 플랫폼에서 먼저 시장의 기회를 읽었기때문에, 싸이월드는 네이버가 보지 못한 소셜커뮤니티라는 컨셉을 제시했기때문에, 페이스북 또한 심지어 싸이월드를 베꼈다는 오해를 받았지만 한국에서 성장하고 있다. 과연 이들이 네이버가 한국에 있었는데로 성공하고 있는 이유는 무엇인가?

네이버는 지금 위기이다

물론 네이버는 이제 위기의 기운이 감돌고 있다. 굳이 직원이 횡령을 한다는 기사나 직원들 분위기가 안 좋다는 기사를 언급할 필요도 없다. 바로 네이버가 갖고 있던 핵심적인 서비스 모델 자체가 모바일에 소셜에 변화의 바람에 제대로 대응하지 못하고 있기때문이다. 직원들이 열심히 하지 않은게 아니라 성공했던 모습에 취해있던 임원진의 책임이다. 또한 근본적으로 네이버가 잘못한 것은 네이버가 존재한 것이 잘못이 아니라 시장 혁신의 능력에서 내부에서만 키워왔다는 것이 비판받을 진정한 요소라고 본다. 

네이버가 진정한 검색 엔진이 아니라는 비판보다는 그 메뉴판 같은 서비스 모델을 지금으로 치면 "큐레이션 포탈 서비스" 모델을 내부 인력만으로 혁신시킨 것을 비판받아야 할 것이고, 이를 직원들이 열심히 하기 않았기때문이라고 생각하는 임원진이 비판받아야 할 것이다.  생태계 전략 관점에서 네이버가 비판 받아야 할 것은 바로 혼자서 모든 것을 할 수 있다는 오만을 비판받아야 할 것이다. 

네이버의 미래가 위험한 이유는 네이버도 사람들이 모이는 커뮤니티가 그 핵심 역량이라면 그 커뮤니티 업계의 구루로 인정되고 있는 사람들이 네이버 생태계를 떠나기 시작할 때가 진정 그 위기가 시작될 것이고 내가 느끼기에 그러한 가능성이 보이고 있는 것 뿐이다.

또한 위기인 이유는  PC 사용자가 줄어들고 있고 모바일에서는 기존의 검색(네이버에서는 사실 메뉴판 선택이었지만)이란 행위 자체가 줄어드는데 있고, 이러한 변화는 심지어 구글에게도 위기이다. 기존에 시간때우기로 갔던 신문사 기사를 보기위해 네이버를 갔었지만 이제는 스마트폰에 시간을 보낼 컨텐츠와 게임이 넘쳐난다. 신문기사 볼 시간이 어디있는가? DMB 지역에 상관없이 Pooq으로 드라마 보기도 바쁘고 넘쳐나는 공짜 게임 하기도 바쁘다. 네이버도 모바일에는 한낮 앱 개발사의 하나일 뿐이다. 그리고 이런 변화를 일찌감치 대응한 KTH가 모바일에서 선방하고 있는 이유이기도 하다.

네이버의 위기는 이제 사람들이 PC에서 네이버 홈페이지에서 낚시 신문기사를 읽는 대신 친구들이 걸러준 기사를 페이스북에서 읽고 트위터에서 읽는데에 있다. 그리고 그런 트위터나 페이스북의 주요 구루들이 더 이상 네이버 블로그나 서비스를 사용하지 않는데에 있다. 즉 네이버는 핵심 커뮤니티 구루 마저도 잃고 있는 것이다. 

사촌이 땅을 사면 배가 아프다.

물론 필자도 네이버가 검색 서비스로서 최선의 모델이라고 생각하지 않는다. 하지만 대부분의 소비자가 그것을 사용하고 있다면 그리고 그것이 누구처럼 갑자기 CP등의 협력사들과의 게임을 룰을 갑자기 바꾸는 형태의 공평하지 않는 접근만 하지 않는다면(네이버가 시장 지배적 사업자로서의 횡포의 가능성은 물론 충분하다) 네이버의 존재 자체가 비판받을 일은 아니라고 생각한다. 사실 네이버를 비판하는 글의 일부는 아마도 1등에 대한 질투가 배어있다고 느끼는 것은 나만의 오해일까?

생태계의 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다.

어느 업계나 리더가 있다. 리더란 자기 혼자의 능력으로 다 먹겠다고 나서는 순간 욕을 먹기 시작한다. 네이버가 비판 받는 건 바로 그러한 이유때문이라고 본다. 네이버가 검색 엔진이 아니라서 아니라 네이버가 M&A를 안 하기 때문에 적게 했기 비판받아야 한다고 생각한다(물론 인수할 회사가 없었다고 얘기하시겠지만). 과거 10년동안 업계에 있던 다양한 스타트업들의 시도를 뒤에서 육성하고 지원하고 적절하게 M&A해주는 모습을 보여주었다면 과연 네이버가 이렇게까지 비난을 받을까? 구글이 그렇게 미국 및 전세계 검색 시장에서 독점을 해도 비판을 덜 받았던 이유도 그것에 있다. 구글은 최소한 지금까지 수십개의 벤처들을 인수하며 생태계의 작은 기업들에게 꿈과 희망을 주어왔다. 나만 모르는 건가? 네이버가 인수한 회사가 10개는 되는건지?  (아래 서동욱님 트윗 참조)

생태계 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다. 비전을 볼 수 있고, 그러한 비전을 실현하는데 업계에 다양한 스타트업들을 지원하는 플랫폼 개방과 벤처 지원들을 안 하는 것이 네이버가 진정 비판받을 점이고, 슬픈 건 이것이 네이버만의 문제가 아니라 사실 국내 대부분의 규모있는 통신사, 제조사, 서비스 회사가 비판 받아야 할 내용이다. 즉 네이버 뿐만 아니라 한국의 인터넷 생태계에서 이 문제로 비판에서 자유로울 회사는 많지 않다.

스타트업 M&A 활성화를 떠드는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 5월 11일

PS. 서동욱 님이 좋은 정보를 알려주셨네요. 감사합니다. 

 블로그 잘 보았습니다 : ) 그런데 NHN의 M&A는 웹상의 자료들로만 보아도 한게임/원큐/퓨처밸리/솔루션홀딩스/서치솔루션/데이타코러스/미투데이/윙버스/첫눈/IVN테크놀러지...등 십여건이 넘고, 지분 인수로는 그 배가 넘습니다.


구글 없는 '안드로이드 연합'을 만들자

안드로이드 2012.05.11 13:46 Posted by 퓨처 워커

모든 비즈니스 생태계의 목적은 성장이다. 이것은 자연과학에서의 생태계와 달리 실제로 성장이 주요 목표인 기업이 참여자이기 때문에 생기는 피할 수 없는 사실이다. 따라서 비즈니스 생태계가 얼마나 건강한지를 판단할 수 있는 척도 중 하나가 바로 시장의 성장 정도이다. 여기서 생태계는 성장의 딜레마와 진화의 필요성이 발생하게 된다. 



과거 PC 산업의 예를 들어보자. 8비트 시절에 애플 사는 ‘Apple II’라는 제품으로 개인용컴퓨터(PC)라는 새로운 시장을 만들었다. 지금으로 이야기하면 블루오션이다. 이 시기 스티브 워즈니악의 해커 기질로 Apple II의 기술 대부분은, 지금의 안드로이드처럼, 오픈소스같이 하드웨어와 소프트웨어 모두가 공개돼 있었다. 그래서 애플 이외에도 다양한 회사들이 똑같은 제품을 생산할 수 있었다. 

이러한 개방은 양면성을 가진다. 시장 전체를 성장시킬 수 있지만, 반대로 기술을 만든 애플은 경쟁사를 키운 결과를 초래하기도 했다. 후에 IBM은 PC 사업을 시작하면서 Apple II와 유사한 전략을 통해 PC산업의 초기 시장을 성장시킨다. 즉 ICT 업계에서 비즈니스 생태계를 성장시키는데 플랫폼 기술의 개방은 어느 정도는 필수적인 요소라고 할 수 있다. 

여기서 중요한 것은 Apple II 기반의 8비트 시장을 만든 애플이 다음 단계로 생태계 전체를 진화시키지는 못하고, MS와 인텔이 16비트 PC 시장을 주도하면서 생태계의 주도권을 잡게 된다. 이후 애플은 Apple II와 달리 매킨토시는 폐쇄적인 정책으로 다른 제조사를 생태계의 핵심 파트너로 끌어들이지 않았지만 IBM과 MS, 인텔은 다른 PC제조사와 기술 플랫폼 성격의 ISA버스 같은 시장 표준을 함께 사용하면서 이러한 비전을 공유했다. 

그러나 애플에게 다시 기회가 왔다. PC 시장은 다양한 형태로 발전하면서 복잡성 등으로 소비자 불만이 증가하는 상황에 이르렀다. 바로 이것이 애플에게 아이폰과 아이패드라는 새로운 ‘모바일 컴퓨터’의 원형을 만들도록 기회를 내준 것이다. 이러한 관점으로 보면 PC 시장을 주도했던 인텔과 MS가 왜 모바일 컴퓨터라고 부르는 스마트폰과 스마트패드 분야에서 시장을 주도하지 못하는지 설명될 수 있다. 두 회사가 분명 모바일 컴퓨터라는 생태계를 만들기 위해서 많은 노력을 해온 것은 사실이지만 현재의 애플과 구글만큼 혁신적인 수준으로 진화시키는데 실패한 것이다. 

어떤 생태계를 규모 있는 회사가 주도한다 해도 그 생태계가 영원할 수는 없다. PC 생태계에서 보듯, 초기 시장의 성장 단계에서는 플랫폼의 점진적 개선이 있으면 되지만 성장에 한계가 오면 시장 파괴적인 수준의 혁신이 필요하다. 그런데 플랫폼 제공자 이러한 진화에 대한 비전을 제시하지 못하면 생태계에서 써드파티와 소비자가 빠져나가기 시작한다. 

비슷한 모습이 벌써 스마트폰 업계에서도 보이고 있다. 구글은 아이폰에 대항하기 위해 보다 개방적인 안드로이드로 삼성전자 등 여러 제조사와 연합해 빠르게 시장을 성장시켰지만 이제는 다른 모습을 보이고 있다. 스마트폰 업계 지배력을 높이기 위해서라는 오해를 살만한 모토로라 인수가 그렇고, ‘안드로이드 마켓’이 ‘구글 플레이’로 바뀐 것도 그렇다. 

또 구글TV에서 안드로이드 플랫폼의 개방성은 분명 스마트폰에서의 그것과는 다른 모습을 보여주고 있다. 물론 스마트폰과 스마트TV는 시장의 성숙도가 다르기 때문에 오히려 패쇄적인 플랫폼 전략이 효과적일 수도 있다. 하지만 성장이 시작된 스마트폰 시장에서 구글이 시장 지배력을 강화하고자 한다면 분명 이에 대한 반작용이 나올 수밖에 없다. 

필자는 여기서 하나의 가상 시나리오를 제시한다. 만약 구글 없는 안드로이드 연합이 만들어진다면 어떻게 될까? 모토로라를 제외한 주요 제조사와 통신사가 가칭 ‘네오드로이드(Neo Droid)’라는 연합을 만들어 구글을 제외하고 안드로이드 플랫폼을 공유하는 것이다. 아마도 여기에는 구글 플레이를 대신할 수 있는 통합 ‘앱 마켓’이 핵심일 것이다. 조만간 이런 필자의 가상 시나리오가 현실화되는 모습을 꿈꾸어본다. 혁신은 늘 시장에 정반합의 과정이라고 믿는다.

꿈돌이 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 5월 11일

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본 글은 zdnet.co.kr에 기고한 컬럼 내용을 다시 이곳에 게재한 것입니다. 



여러분이 소속한 회사가 얼마나 생태계 전략을 이해하고 있고 실행이 가능한지를 점검하기 위한 체크리스트를 만들어보았습니다. 


1. 킬러앱과 플랫폼의 상관관계를 설명할 수 있다.

2. 경제적,기술적 플랫폼의 차이와 플랫폼의 종류를 구분할 수 있다.

3. 플랫폼제공사와 핵심 참여회사의 역할을 이해하고 있다.

4. 1st, 2nd, 3rd Party를 구분하고 이 중요성을 설명할 수 있다.

5. 생태계 조성 초기에 촉매재로 필요한 요소를 알고 있다.

6. 내가 아닌 남들을 위한 비즈 모델을 설계할 수 있다.

7. 에반젤리스트가 뭐하는 사람인지 잘 알고 있다.

8. 커뮤니티가 생태계에서 어떤 역할인지를 안다.

9. Kill switch가 생태계에서 어떤 중요성을 가진지 설명할 수 있다.

10. 생태계의 진화에 필요한 요소를 제시할 수 있다.


11. 물론 이 내용을 실무자가 아니라 임원 이상이 이해하고 있다가 제일 중요합니다.


각 항목당 10점이고  11번은 100점짜리 점수를 하시면 200점 만점이 나오겠죠? 

여러분 회사는 몇 점이십니까?


"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다.  댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다. 


페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다. 

플랫폼전략에 대해 공부하고 싶으시다면 비즈니스플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다. 

생태계 전략이 정리되고 있는 퓨처워커
2012년 4월 4일


이 글은 2012/03/29 - [스마트플랫폼전략] - 리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화 에 대한 다른 의견을 가지신 분에게 드리는 글입니다. 


http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/

http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/


굳이 제가 "개발자"라고 표현한 것은 제가 이해하기로 "리눅스 데스크탑"을 좋아하실 정도의 분들이라면 "일반 소비자"가 아닌 분들을 그냥 대표적으로 "개발자"라고 표현한 것뿐이니 진짜 열심히 개발하시는 프로그래머만을 의미하는 것은 아닙니다. 다만 제품을 기획하시거나 개발하거나 디자인하는 모든 분들을 개발자로 표현하고, 그분들이 뭔가 제품을 기획할  때 제 경험을 기반으로 드리고 싶은 원칙입니다. "소비자는 선택을 좋아한다"라는 믿음에 대한 도전입니다. 

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다. 

여기서 제가 얘기하는 리눅스는 커널을 의미하지 않습니다. 다른 글  The biggest hurdle Linux adoption faced this week wasn’t Microsoft, it was an enemy from within: Linux fragmentation. 에서도 얘기하지만, 리눅스 커널 자체의 Fragmentation은 개발자에게나 문제가 되지 소비자에게 인식되지 않습니다. 많이 알려진대로 안드로이드의 Fragmentation 이슈도 그 기반인 리눅스 커널에 대한 이슈가 아니라 Android API 자체와 UI에 대한 얘기들입니다. 

저도 마찬가지 관점입니다. 데스크탑에서 리눅스가 실패한 것은 이미 데이타가 말해주고 있고, 그것이 왜 실패했냐는 관점에서 생태계 전략 관점으로 보면 개발사 입장에서 리눅스 데스크탑은 너무 파편화되어 있다는 점이고, 이건 사용자 입장에서도 선택이 많은 것은 오히려 고통일수 있다는 뜻입니다. 선택을 좋아하는 건 Geek 분들이나 그렇지 일반 대중 소비자는 그렇게 많은 선택을 좋아하지 않습니다. 

개발자(디자이너+제품기획자+개발자 모두들~)분들의 "일부 경험없는 분들"의 가장 큰 오해가 바로 여기서 나옵니다. 다양한 기능을 많이 제공해서 선택하게끔 하면 소비자가 좋아할거다. 왜 내가 리눅스 데스크탑를 선택하는 "고통"을 당해야하나요? 내가 하고 싶은 건 리눅스 위에서 "어떤 서비스"와 "어떤 컨텐츠"를 즐길 수 있느냐에 관심이 있는거고, 내가 리눅스위에서 빨리 하고 싶은 "문서 작업"을 끝내는데에 관심이 있는 겁니다. 

개발사 대표로 생각해보시죠. 어떤 데스크탑 어플을 개발해서 판매해야하는데 Windows용으로 개발하는게 좋을까요? 아니면 리눅스 데스크탑용으로 개발하는게 좋을까요? 리눅스데스크탑이 사용자가 전세계적으로 몇%가 되는지 알아보라고 하는게 첫번째 똑똑한 대표들의 지시할 업무입니다. 그래도 실무 개발자가 리눅스를 지원해야 한다고 우기면 그래서 그중에서 어떤게 얼마나 시장을 차지하고 있는지를 물을 겁니다. 여러분이 리눅스 데스크탑이 실패하지 않았다고 생각하시려면 이러한 질문에 근거 데이타를 제시하시고 설득하실 수 있으면 됩니다. 

제가 여기서 "리눅스 데스크탑"이 실패했다는 것은 "리눅스 데스크탑 사용자가 많지 않다"라는 의미입니다. 이에 대해서는 이미 근거를 제시했습니다. 또한 두번쨰 주장은 "그렇게 사용자 많지 않은 이유중에 중요한 이유가 배포판이 많아서 앱을 개발/공급해야 하는 개발사 입장에서도, 개인 사용자 입장에서도 너무 Fragmentation이 심한 플랫폼이다"라는게 중요한 포인트입니다. 그걸 비슷하게 이슈로 제시하는 사람은 "Linux distribution fragmentation"이란 키워드로 검색해보면 많은 논쟁들이 이미 있구요. 

물론 이런 것들은 대부분 명확한 근거 자료가 나오지 않습니다. 무슨 설문조사를 한다고 꼭 명확한것도 아니구요. 이럴때 각자의 경험에서 나오는 "Insight"로 추정하고 논리적으로 설득해보는 겁니다. 전 제가 갖고 있는 소비자/개발자로서의 경험을 기반으로 하는 주장입니다. 

물론 저는 지금은 리눅스 데스크탑을 사용하지 않고 윈도우즈도 거의 사용하지 않습니다. 왜냐하면 제가 주로 사용하는 맥OS에서 제가 써야 할 App들이 이제 거의 모두 동작하기 때문입니다.전 리눅스 배포판을 선택하고 싶은 생각은 추호도 없습니다. 제가 써야할 앱들이 모두 맥OS에 있기때문입니다.  그리고 심지어 그 맥OS를 주로 사용하게 되는 가장 큰 이유가 Keynote라는 앱때문입니다. 리눅스 데스크탑에 Powerpoint를 넘어서는 앱이 있었다면 그걸 사용했겠죠. 

그렇다고 맥OS가 시장에 성공한 OS인가라고 하면 위의 자료를 보듯이 아닙니다. 그렇다고 그런 "실패한OS"를 사용하는 제가 제 자신에 대해 자격지심을 가지지는 않습니다. 그건 선택의 문제이니까요. 제가 편리하다고 생각하는 OS를 사용하는건 제 판단이고, 그게 시장에서 1위가 아닌 건 제게는 중요하지 않습니다. 다만 제가 PC용 앱을 개발하는 개발사의 대표라면 그게 중요할거구요. 

선택의 "어려움"을 넘을만큼의 "앱"이 있었다면. 그게 바로 "킬러 앱"의 힘입니다. 소비자 입장에서 리눅스 배포판에서 선택의 "귀찮음"을 넘어설만큼의 "앱"이 있나요? 왜 서버용 리눅스는 그렇게 성공했을까요? 선택의 "귀찮음"을 넘어설만한 "가치"가 있었기때문입니다. 예를 들어 "공짜 웹서버S/W"를 "매우 저렴한 PC서버"에서 동작시켜주기 때문입니다.

간만에 도전적인 글을 쓰는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 3월 31일

왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

플랫폼 파편화로 실패한PC용 리눅스 

우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고  개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.

물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도  미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다. 

Source: StatCounter Global Stats - Operating System Market Share


물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다. 



결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다. 

또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다. 

이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.



"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다.  댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다. 


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2012년 3월 29일
눈에 보이지 않는 리눅스만을 사용하는 퓨처워커


닌텐도, 3rd Party 생태계 모델을 만들다
 
닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다. 

photo credit: Great Beyond via photopin cc
 
닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.

닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.
 
과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴
 
하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다. 

시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다. 

닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.
 

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게임기 업계를 좋아하는 퓨처워커
2012년 3월 25일
킬러 앱이 플랫폼의 시작이다
 
아타리2600이 플랫폼 관점에서 중요한 이유는 이 제품으로 인해 3rd Party라는 협력 모델의 개념이  시작됐다는 점이다. 사실 가정용 게임기에서 1세대 제품은 대부분 플랫폼을 만드는 회사와 앱을 만드는 회사가 분리되어 있지 않았다. 즉 플랫폼 회사와 3rd Party가 분리되어 있지 않았으며 이는 생태계라는 개념 자체가 존재하지 않았음을 의미한다. 따라서 게임기 자체에 일정 개수의 게임이 내장되어 있던가 또는 또는 카트리지 방식을 채택했어도 개발 관점에서나 플랫폼과 앱이 분리되어 있었지 사업 모델 관점에서는  3rd Party가 존재하지 못했다.


photo credit: Asim Bijarani via photopin cc

물론 2세대 제품인 아타리2600도 1977년 초기에는 3rd Party가 존재하지도 않았고 제조사도 이를 고려한 것은 아니었다. 1979년까지 자체 게임만으로 100만대가 판매되면서 시장의 관심을 받았고, 1980년 아타리에서 일하던 프로그래머들이 독립해서 3rd Party 회사를 설립한  것이 지금까지 유명한 액티비전(Activision)이다. 이들이 만든 게임은 아타리사의 게임보다도 인기가 좋았고 일본 아케이드 게임으로 유명한 타이토(Taito)의 “스페이스 인베이더”가 1980년 1월에 발매되면서 게임기는 1년만에 200만대가 판대되었다. 그 해부터 아타리2600은 한 해 20억달러의 수익을 안겨주며 매년 판매량은 2배씩 증가해서 1982년에는 한해동안 800만대의 제품이 판매된다.

아타리의 성공에서 우리가 배워할 것은 바로 플랫폼과 생태계의 성공이 바로 고객 기반이며 그것을 만드는 시작이 바로 “킬러 앱”이란 점이다. 다만 그러한 “킬러 앱”이 시장 초기에는 1st Party의 게임일 수밖에 없지만 시장을 본격적으로 성장시키는 것은 개방적 혁신 모델이라고 할 수 있는  3rd Party의 것이라는 점을 주목해야 한다. 하지만 이렇게 승승장구하던 아타리2600은 우리에게 또 다른 교훈을 남겨주며 1983년 시장에서 갑자기 사라져갔다. 
 
 “아타리 쇼크”에서 배울 점, 생태계 물 관리?
 
당시 아타리2600이 성공하자 여러 경쟁자가 생기기 시작했고 다른 게임기 회사와 경쟁하기 위해 아타리는 게임 앱의 물량 전쟁을 진행했다. 게임의 품질을 고려하지 않은 이런 전략으로 많은 3rd Party 가 아타리2600용 게임을 내놓았으나 대부분 쓰레기 수준의 게임이었고 수준 낮은 게임은 곧 소비자의 구매 욕구 감소로 이어졌다. 이런 상황은 스티븐 스필버그 감독의 영화 ‘E.T’의 게임에서 폭발했다. 성공한 영화 의 게임 개발을 위해 비싼 라이센스를 지급하면서 크리스마스 시즌을 대상으로5주만의 짧은 기간에 낮은 수준의 게임을 대량으로 공급했고, 결국 소비자가 외면하면서  대부분이 개발비를 뽑아내지 못하고 판매되었다.

이 사건으로 1982년 연말의 미국 게임 시장은 30억달러 규모로 예상되던 것이 1억달러 이하로 축소되며 침체기를 맞이하게 된다. 이렇게 시작된 침체기는 닌텐도에서 패미컴(SNES)이 미국에 출시될 때까지 계속되었다.



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플랫폼의 종류에 머리가 아픈 퓨처워커
2012년 3월 24일
 

노키아는 경제적 플랫폼 경쟁에서는 실패했다.
 
과거 일반적인 기술 플랫폼의 핵심이 재사용성으로 인한 비용 절감이라면 이것에는 양면 시장의 장점은 필요하지 않다. 예를 들어 자동차 플랫폼은 기업 내에서 플랫폼을 기반으로 많은 자동차 모델에 적용되어 그 목적을 다하기 때문에 경제적 플랫폼의 핵심인 양면 시장의 요소는 필요치 않다. 플랫폼을 활용하는 참여자가 기업 내부에만 국한된다면 플랫폼 참여를 유도하는 것도 어렵지 않으며 내부에서의 확산은 기업 내부의 결정만으로 충분히 가능하다. 따라서 이 경우의 기술 플랫폼은 경제적 플랫폼의 요소인 양면 시장의 접근은 필요하지 않다. 

이와는 달리 MS 윈도(MS Windows)는 소비자들이 직접 사용하는 소프트웨어라고 볼 수도 있지만 다른 앱을 개발할 수 있는 소프트웨어 플랫폼이기도 하다. 따라서 독립적인 앱 개발사 입장에서는 MS 윈도 자체가 어느 정도의 소비자 시장 규모가 만들어지지 않은 상태에서는 이러한 플랫폼에 대한 투자를 하기가 어렵다. 그러나 MS윈도는 1985년부터 10년 이상을 투자하면서 그들의 킬러앱인 MS 오피스때문에 결국 윈도95부터 본격적으로 확산되기 시작했고 적정 시장 규모를 만들면서 결국 앱 개발사의 참여를 이끌어낸다. 이러한 MS윈도는 기술 플랫폼이면서 동시에 경제적 플랫폼의 양면 시장의 요소도 갖고 있다.  

노키아는 그들 내부의 휴대폰 제품을 위한 플랫폼은 제일 먼저 도입한 앞서가는 기술 플랫폼 기업으로서 초기에 시장을 장악했지만 이제 그러한 전략만으로는 스마트 기기 업계에서 경쟁에서 뒤칠 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 노키아의 심비안(Symbian)이란 기술 플랫폼은 내부에서 사용하기에는 충분했을지 모르지만 외부로 개방해서 3rd Party 대상의 네트워크 효과를 만들만큼은 부족했고, 결과적으로 경제적 플랫폼으로는 성공시키지는 못한 것이다.

 

안드로이드의 성공,  소프트웨어 플랫폼이 전부가 아니다.

우리가 기억해야 할 것은 비즈니스 생태계의 경쟁력이 소프트웨어 플랫폼만에서 나오는 것이 아니라는 점이다. 지금까지 얘기한 하드웨어, 소프트웨어, 스마트 플랫폼, 클라우드 플랫폼, 앱스토어로 대변되는 경제적 플랫폼 및 참여사 간의 비즈니스생태계 전체가 어우러져 복합적인 가치를 만들어야만 성공하다는 점이다. 현재 국내에서 스마트 기기 업계에서 회자되고 있는 플랫폼 경쟁력의 내용을 깊이 있게 들여다보면 대부분 소프트웨어 플랫폼 즉 단말 운영체제의 자체 보유 여부에 아직까지 관심이 집중되어 있는 것 같다. 이미 구글,애플 등은 소프트웨어 플랫폼의 경쟁을 넘어서 클라우드 플랫폼과 서비스 플랫폼을 하고 있는 것이다. 그나마 다행인 것은 국내에서도  삼성전자 와 SK텔레콤 은 차세대 동력으로 “서비스 플랫폼”에 투자하고 있다.

만약 안드로이드 스마트폰의 하드웨어 플랫폼이 아이폰에 비해서 성능이 약했다면 지금과 같은 성공이 있었을지 의문스럽다. 또한iOS에 비해서 안드로이드 소프트웨어 플랫폼이 오픈 소스만의 장점인 유연성이 없었다면 후발주자로 성공하기 어려웠을 것이다. 안드로이드 앱의 유통 플랫폼인 안드로이드 마켓(Android Market)이 애플의 앱스토어에 비해서 훨씬 개방적인 시장 모델을 가지지 않았다면 그렇게 빠른 성장은 불가능했을 것이다. 하지만 무엇보다도 안드로이드 생태계의 성공의 핵심은 역시 참여하는 회사의 규모의 차이에서 온 것이라고 볼 수 있다. 애플이라는 단일 기업의 제조사에 비해 삼성전자,LG전자, HTC라는 세계 유수의 제조사와 각국의 통신사의 연합이 있어기때문에 지금의 안드로이드 생태계의 성공이 있는 것이다. 

하지만 무엇보다 중요했던 미국 시장에서 안드로이드 플랫폼이 초기에 안착할 수 있었던 것은  구글맵과 검색이라는 킬러 앱의 역할이 컸다고 분석된다. 특히 HTC의 첫 안드로이드 모델 G1이 아이폰에 내장된 구글 서비스와 큰 차이가 없어 별로 시장의 호응을 받지 못했지만, 2009년 11월 에 발표된 모토롤라의 드로이드(Droid)는 안드로이드 2.0의 구글맵이 클라우드 기반의 카네비게이션 기능(참조)과 함께 무료로 제공되면서 시장 규모가 본격적인 성장세를 이룬 것이 이를 반증한다.

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플랫폼의 종류에 머리가 아픈 퓨처워커
2012년 3월 10일