삼성전자는 2012년 4분기 매출 56조, 영업이익 8조를 기록하며 사상 최대 실적을 경신했다. 이중에서 휴대폰 제조부문이 포함되어 있는 IM사업부는 31조의 매출과 5조의 영업이익을 달성했다. 삼성전자 4분기 전체 매출의 55%를 영업이익의 62%가 IM 사업부에서 만든 결과이다.

구글의 운영체제 플랫폼을 탑재한 삼성전자 갤럭시 시리즈의 경쟁력으로 스마트폰 시장에서 안드로이드는 시장 점유율 2013년 1분기에 75%를 기록했다(SA 자료). 중요한 것은 안드로이드 시장에서 삼성전자가 시장 점유율 1위를 차지하고 있다는 점이다. 이러한 실적만을 놓고 본다면 일부에서 얘기되는 삼성전자의 위기론은 실체가 없는 것으로 보인다.  전세계 시장에서 애플의 시장 점유율은 계속해서 떨어지고 있고 시장의 리더쉽을 읽어버린 것이라고 회자되고 있다.

이제 6년전인 2007년도로 돌아가보자. 전세계 휴대폰 시장 점유율 50%의 기업이 있었다. 2006년도 기업의 매출은 핀란드 정부 예산보다도 많았다. 핀란드 국내총생산(GDP)의 25%를 한 기업이 담당했으니 핀란드를 대표하는 기업이라고 해도 과언이 아니었다. 바로 휴대폰의 대명사라 할 수 있던 철옹성으로 불리던 노키아였다. 그런 노키아의 시가총액은 현재 전성기 때의 10분의 1로 쪼그라들었다. 2012년  노키아의 신용등급은 투기 등급인 정크펀드로 강등되었다. 전성기라고 할 수 있는 2007년도에서 단 5년만에 일어난 변화이다. 최근에는 플랫폼 협력사인 마이크로소프트사와 매각 협상이 있었다는 소식도 들린다. 기업 경쟁력의 급격한 변화에 근본적인 이유가 무엇인가를 알아야 한다. 

노키아의 구원 투수로 올라선 신임 대표이사 스테펀 엘롭은 2011년 직원들에게 “불타는 플랫폼”이라는 제목의 유명한 이메일을 보낸다.  이중에서 노키아가 어떤 경쟁력에서 실패하고 있는 지를 정확하게 설명하고 있다. “디바이스 경쟁은 생태계 경쟁으로 바뀌었습니다. 생태계 경젱에는 하드웨어, 소프트웨어만 포함되는 것이 아닙니다. 개발사, 어플리케이션, 전자상거래, 광고, 검색, 소셜 어플리케이션, 위치기반 서비스, 통합 커뮤니케이션 등 많은 것이 포함됩니다. 경쟁사들이 디바이스로 우리 시장을 잠식하는 게 아닙니다. 그들은 전체 생태계 경쟁력으로 우리 몫을 빼앗아가고 있습니다. 우리는 이제 어떻게 생태계를 만들어 키울지 결정해야 합니다.”

스테펀 엘롭은 이후 자체 심비안 운영체제를 포기하고 마이크로소프트와의 제휴를 발표한다. 이것은 노키아가 혼자서 생태계 경쟁력을 만드는 것이 불가능하다는 선언이고, 생태계라는 다양한 앱 개발사와 파트너를 포함한 기업 협력 공동체를 만들어야 한다는 것을 깨달은 것이다.

따라서 삼성전자의 현재 경쟁력은 혼자만의 힘이 아닌 구글과 여러 안드로이드 앱 개발자와의 협력에서 나오는 것이다. 문제는 생태계내에서 삼성전자는 제조사로서의 역할을 넘어서지 못하고 있는것에 그 한계가 있고, 보다 중장기적인 핵심 경쟁력을 확보하고 있지 못하다는데에 그 위기론의 진실이 있는 것이다.

애플은 생태계 경쟁력의 핵심인  2.5억명의 카드 정보를 포함한 결재 플랫폼을 구축했다. 애플 생태계에서 소비자들은 누구나 손쉽게 클릭 한번만으로 디지탈 상품을 쉽게 구매할 수 있어서 지난 6월 누적 다운로드 500억건을 돌파했다.  구글은 안드로이드 생태계에서 구글 플레이로 애플을 벤치마크해서 생태계 경쟁력을 키워가고 있으며 최근 구글은 다운로드 건수는 480억건으로 시장 점유율 51%를 차지하고 있다. 여기에 비해 삼성전자는  2011년 1억건 돌파 이후에 알려진 소식이 없다.

생태계 경쟁력이란 한 회사만 이익을 만들어내는 것이 아니다. 시장에 다양한 앱 개발사가 사업을 하는데 얼마나 기여하느냐의 문제이다. 이런 관점에서 아직 삼성전자가 가야할 길은 먼 것으로 보인다.  



삼성전자가 자체 운영체제가 없는게 문제가 아닙니다. 구글은 자체 서비스로 안드로이드의 가치를 올릴 수 있는 회사이고, MS는 또한 자체 운영체제에 글로벌 경쟁력을 가진 서비스가 없기때문에 지금 경쟁력이 약한 상황입니다. 그래서 Skype를 인수한 것이구요. 

애플 또한 자체 운영체제에 iTunes나 페이스타임같은 자체 서비스로 경쟁력을 지키고 있는 것이지만 그것도 한계가 있는 상황입니다. 삼성전자의 경쟁력은 타이젠만으로 만들어질 수 없습니다. 글로벌 경쟁력을 가진 자체 서비스가 없으면 결코 자체 플랫폼 리더쉽은 만들수 없다는게 제 주장입니다. 

그것이 지금 페이스북의 가치가 더욱 인정되고 있는 이유이고, 아마존이 다음 세대의 애플이 될 것이라는 얘기를 듣는 이유이고, 중국의 알리바바가 바이두가 자체 안드로이드 변종 버전 기반으로 자체 클라우드 플랫폼까지 만드는 이유이며 이들을 주목해야 하는 이유입니다.

삼성전자가 자체 운영체제를 만들 수 있는지 없는지는 기술적인 문제입니다. 그건 쉽게 생각하면 블랙베리 같은 회사를 인수하면 가질 수도 있다고 주장할 수 있습니다. MS의 윈도 운영체제가 안드로이드보다 기술력이 떨어져서 지금의 상황을 만들었을까요? 늦게 출시했기때문에 어쩔 수 없어서일까요? 



게임의 룰이 이제 단말 운영체제가 아닙니다.

단말 운영체제라는 플랫폼은 PC에서 운영체제가 PC 생태계의 핵심 리더쉽이 아닌 것처럼, 이미 안드로이드와 iOS 자체는 각 생태계의 핵심 리더쉽 요소가 아닙니다. 그러면 자체 운영체제 없는 아마존도 알리바바도 페이스북도 생태계를 만들 수 없을 것입니다. 삼성전자의 경쟁자는 쓰러져가는 MS와 노키아가 아닙니다. 아마존과 알리바바와 바이두인 것입니다. 

잘 팔리지 않는 제 책에 그런 얘기를 기록해두었습니다. 

퓨처워커 황병선


스마트 플랫폼 전략, 한빛미디어, 2012년 

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20121122084347


"가장 크게 비상이 걸린 것은 삼성이다.

구글, MS, 애플 등 경쟁사들이 모바일 플랫폼과 단말기라는 양날개를 가진 반면 삼성과 LG 등 국내제조사는 플랫폼이 없기 때문이다." 디지탈타임즈 


원본: http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry

하지만 아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것은 유통 채널뿐만 아니라 노래를 유통하는 단위 자체를 바꾼 것이다. 기존에 테이프나 CD라는 음악 패키지에서는 사실상 제일 인기있을 만한 노래에 추가적인 노래를 끼워팔기하며 패키지 가격을 1만원 이상으로 유지했다. 이런 방식은 음반이라는 과거 LP  시절부터 내려오던 음악 업계의 오래된 비스니스 모델이었다. 결국 공급자는 소비자에게 번들되는 노래를 제공하므로써 다른 노래도 홍보하는 효과도 얻으면서 자연스럽게 패키지 전체 가격에 대한 가치를 소비자에게 납득시키려 한 것이다. 소비자 입장에서는 반대로 좋은 노래 한 곡을 듣기 위해서 쓸데없이 CD 전체의 노래를 구매한 것이나 마찬가지이다. 그림2를 보면 미국 음악 시장의 유통 미디어별 매출의 변화를 볼 수 있는데, 주목할 점은 1970년대와 2000년대 최고의 매출 규모를 만든 이후에는 계속 하락세라는 것을 알 수 있다. 이러한 하락세에는 여러 가지 이유가 있겠지만 앞에서 예를 들은 끼워팔기 모델에 의해서 2000년대의 매출은 과도하게 만들어진 것이 거품이라고 분석된다. 왜냐하면 아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것이 바로 끼워팔기가 없이 노래를 개별적으로 구매할 수 있게 한 것이 이러한 변화의 핵심 이라고 보기 때문이다.  


사실 CD 미디어 시대까지 음반사는 노래의 개별 곡에 대한 출판사(Publisher)이면서 CD 패키지 단위의 편집자(Compilation)의 역할로 끼워팔기 비즈니스 모델로 높은 수익성을 만든 것이다. 그러나 아이튠즈 뮤직 스토어에 의해 이런 사업 모델에 변화가 생길 수밖에 없고 디지탈 환경의 변화에 따라 소비자도 음악 정보를 검색하고 취합하고 이를 자신만의 편집본으로 MP3 기기안에  만드는 비용이 저렴해진 것이다. 따라서 디지탈 음악 시대가 되면서 음반사가 갖고 있던 일방적인 편집자로서의 역할을 소비자가 직접 개인 취향에 맞게 할 수 있게 되면서 CD라는 편집본의 가치가 떨어진 것이 핵심적인 변화의 동인이다. 


원본: http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry

그림3. 미국 소비자 1인당 음악 구매 수량


이러한 변화를 반증하는 것이 음반 업계에서도 편집본(Compilation) 음반의 성장이나 곡 하나만을 음반으로 만드는 “싱글 앨범”의 증가이다. 그림3은 미국 소비자가 1인당 구매한 음악 수량에 대한 그래프이다. 싱글 앨범이란 사실상 기존의 끼워팔기 전략을 포기하는 것이다. 그러면서 음반사 입장에서는 싱글 앨범의 가격을 기존 앨범 가격의 1/3이하로 내리지 못하고 있다. 오프라인 유통 구조를 생각한다면 어쩔 수 없는 선택이다. 하지만 아이튠즈 같은 디지탈 채널에서는 소비자가 노래를 곡당 1000원 가량에 구매할 수 있다. 결국 소비자 입장에서는 자신이 좋아하는 노래만 미리 들어보고 저렴하게 구매하게 된 것이다. 


이것이 바로 아이튠즈 뮤직 스토어라는 음악 유통플랫폼을 통해 애플이 바꾼 음악 업계의 비즈니스 모델이다. 또한 이로 애플은 소비자에게 진정한 가치 즉 원하는 노래만을 저렴한 가격에 구매할 수 있게 해주는 가치를 만들었기때문에 아이튠즈 뮤직 스토어가 성공한 것이다. 그들이 단지 오프라인 모델을 온라인으로 가져오는 접근만이었다면 이런 가치를 만들지는 못했을 것이다.


참고
http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry




애플이 아이튠즈 음악 스토어(iTunes Music Store)를 통해서 음반 시장을 바꾼 것은 많이 알려진 사실이다. 초기 MP3 플레이어 시장이 만들어졌을때 우선 기능성으로 경쟁하다가 디자인 경쟁이 진행되었고 이 단계에서 국내 아이리버(iRiver)같은 회사도 주목받았다. 하지만 애플이 2001년 고용량의 하드디스크 기반으로 아이팟을 출시했을 때 이 제품이 음반시장을 바꿀 것이라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 그렇게 시작된 아이튠즈라는 유통플랫폼이 현재의 앱스토어까지 확장되면서 음반 시장을 넘어 휴대폰 업계까지 시장 전체의 변화를 일으키는 촉매재가 되었다. 여기서는 이러한 변화에서 미디어 플레이어나 싱크 소프트웨어로서의 아이튠즈가 아닌 멀티미디어 컨텐츠 스토어와 앱스토어로서의 아이튠즈 유통플랫폼이 플랫폼전략 관점에서 어떤 변화를 만들었는지에 대한 분석을 제시한다.

어떻게 아이튠즈는 음악시장을 바꾸었을까?

애플은 2001년 10월에 아이팟 1세대 제품을 출시하면서 아이튠즈 2.0을 같이 출시 한다. 하지만 아이팟은 2003년도 까지 시장에 그렇게 큰 방향을 일으켰다고 볼 수 없다. 아이팟의 판매 증가비율을 보면 2004년부터 본격적으로 성장하기 시작 한다. 아이팟의 판매가 증가하기 시작한 결정적인 이유가 2003년도 아이튠즈 4.0에서 뮤직 스토어의 추가에 있음은 많이 알려진 사실이다.

아이팟도 초기에는 제품플랫폼이 아니었다

아이튠즈와 아이팟의 상관관계를 플랫폼 관점에서 본다면 아이팟과 아이튠즈는 각각이 독립적인 제품이지만 상호 보완재로서 수직 통합된 제품플랫폼으로 봐야 한다. 필자가 정의하는 제품플랫폼이란 그 자체로 소비자에게 가치를 제공하면서 판매되어야 한다. 아이팟은 1세대 제품부터 아이튠즈와 함께 제공되면서 다른 제조사의 MP3 플레이어와는 차별화된 사용자 경험을 제공한다. 그 당시 MP3 플레이어가 인터넷이 연결되지 않던 시절이었기때문에 음악 파일을  추가하기 위해서 PC와의 연결은 필수적이었다. 애플이 제공한 아이팟+아이튠즈의 조합은 다른 제조사처럼 MP3 하드웨어만을 설계한 것이 아니라 “음악을 즐기는 사용자 경험”을 고려한 것이다. 


하지만 이러한 조합도 하드웨어와 소프트웨어라는 기능을 잘 통합해서 제공하면서 사용자 경험 관점에서 편리성을 제공한 것이 궁극적인 음반 업계의 가치 사슬에 변화를 준 것은 없다. 즉 기존 음반 업계 전체의 비즈니스 모델에 변화를 만든 것도 없고 따라서 애플 아이팟의 영향력이 커지기도 제한적이기때문에 반대로 경쟁사가 언제든지 따라잡을 수 있는 것들이다. 결국 기능이나 디자인의 경쟁은 진입 장벽을 만드는데 한계가 있기 떄문이다. 따라서 아이팟 초기 세대의 제품은 단지 하드웨어와 소프트웨어의 조합으로 제품플랫폼이라고 불릴 만한 요소는 없었다. 하지만 아이튠즈 뮤직 스토어라는 유통플랫폼이 추가되면서 본격적으로 아이팟+아이튠즈는 제품플랫폼으로 변신한다.


아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것은 음악 유통 모델 자체이다

2003년 아이튠즈 4.0에는 뮤직 스토어 기능이 추가된다. 중요한 것은 아이튠즈 뮤직 스토어가 시장(Marketplace) 모델이 아닌 소매상(Store)의 비즈니스 모델이라는 점이다. 시장 모델에서는 상품 가격을  플랫폼 제공사가 결정하지 않는다. 백화점이 입점 상점의 상품 가격을 결정하지 않는 것과 마찬가지다. 반대로 소매상 모델에서는 직접 상품의 가격을 결정할 수 있고 상품을 제공하는 회사는 유통플랫폼 회사에게는 공급사(Supplier)일 뿐이다. 이마트에서 판매되는 상품의 가격은 그 회사가 결정한다. 아이튠즈 뮤직 스토어는 이름 그대로 소매상 모델이었기 때문에  판매하는 음악의 가격은 애플이 결정했다. 

하지만 아이튠즈 뮤직 스토어가 단순히 오프라인에서 구매했던 CD를 온라인으로 구매하는 채널의 변화에 그쳤다면 아이튠즈가 그렇게 큰 영향력을 가지기는 어려웠을 것이다. 온라인 서점의 경우를 생각해보자. 온라인 서점의 성장으로 인해서 국내에서도 오프라인 서점 유통점이 어려움을 겪고 있다. 하지만 온라인 서점이 오프라인 서점에 비해서 경쟁력을 가지는 가장 큰 이유는 역시 가격이다. 물론 다양한 소비자들에 의해서 책에 대한 평가가 공유된다는 점도 또한 중요한 경쟁력중의 하나이다. 하지만 생각해보면 온라인 서점과 오프라인 서점은 가치 사슬 관점에서 보면 두 비즈니스 모델의 차이는 없다. 가치 사슬상에서 오프라인 소매점이 차지했던 위치를 온라인 서점이 대신 한 것뿐이다. 따라서 온라인 서점과 오프라인 서점은 거의 비슷한 방식으로 경쟁할 수 밖에 없고 결국 기존 유통 모델의 경쟁력인 대량 구매 능력을 통한 규모의 경제를 이루는 것이 중요해질 뿐이다. 

 



모바일 시장의 생태계는 앱스토어 이전과 이후로 나누어진다고 해도 과언이 아닐 겁니다 하지만, 이러한 앱 생태계가 언제까지 긍정적인지는 논란의 여지가 많은 것도 사실입니다.

이번에 플랫폼전문가그룹(PAG)에서 개최하는 참가자 전원이 토론하는 방식의 컨퍼런스에서는 이러한 "앱스토어 플랫폼"의 미래에 대해서 써드파티 앱 개발자로 계신 분들과 함께 진지한 토론을 해보려고 합니다. 

아래는 제가  작년 11월에 발표한 "앱 생태계"에 대한 자료입니다만, 아직까지도 유효한 질문들이 있는 것 같습니다. 저는 패널 진행자로 참여하기 때문에 발표할 예정은 아니지만 패널 토론에 참여하는데 아래 자료 내용이 도움이 되시기 바랍니다. 


세션에 패널 토론자로 참여할 분은 다음과 같습니다.

황병선 교수

플랫폼전문가그룹 대표위원

현 청강문화산업대 모바일스쿨 스마트폰전공 대표

전 LG전자 MC사업본부 전략기획팀 부장  

트위터 : @marsnine

 


이기수 차장 

현 삼성전자 앱스토어 담당 



 


김종원 (필명: 제레미)

현 플랫폼전문가그룹 대표위원

블로그 : 제레미의 TV 2.0이야기 

트위터 : @com10

 

김준영 팀장

현 네이버 앱스토어 서비스팀 팀장 


 .LG CYON | KH8000 | Normal program | Center-weighted average | 2010:05:30 13:45:22

 김영욱 부장

현 한국마이크로소프트 Technical Evangelist

블로그: http://winkey.tistory.com/



제가 패널분들과 앱 개발자 여러분에게 듣고 싶고 토론하고 싶은 주제는 다음과 같습니다.

  • 개발사가 좋아하는 앱스토어는 어디인가?
  • T스토어를 앱 개발사입장에서 이용해보고 좋은 점과 아쉬운 점은?
  • 네이버 앱스토어가 최근 공격적으로 하고 있는 마케팅에 대한 앱 개발자 입장에서 생각은?
  • 앱스토어가 플랫폼 수수료로 매출의 30%를 가져가는데 적절한 비율인가?
  • 앱스토어가 장기적으로 현재처럼 소비자에게 인기를 끌 수 있을까? 

이런 질문들에 대한 여러분의 답변이나 의견을 바라고, 아래 행사에 참여해서 적극적으로 의견을 제시해주시기 바랍니다. 


사전예약 홈페이지

Day 2

플랫폼의 시대: 플랫폼 사업자와 써드파티의 대화

국내 분야별 플랫폼 사업자와 써드파티가 한자리에 모여서 깊이 있는 토론을 하는 자리입니다. 다양한 제품, 기술, 서비스 플랫폼 사업자와 각 플랫폼에서 앱을 개발하는 써드파티와 스타트업이 모여서 생태계의 주요 참여자끼리 각자에게 무엇을 기대하고 있는지, 향후 분야별 생태계가 활성화되기 위해서 어떤 방향성을 가져야하는지를 심도있게 토론하기 위해서 패널분들을 모시고 토론할 예정입니다.  


1. 일정:  2012년 12월 15일(토) 오전 12시 30분~ 18시

2. 장소 :  서울역 SK 남산빌딩 20층

3. 인원 : 140명

4. 세션 

(1) 12:30 ~ 13:00 - 접수 및 안내   

(2) 13:00 ~ 18:00 - 트랙별 주제 발표 후 패널 토론 

5. 참가비

  - 현장등록 : 6만원 (VAT별도)

  - 사전예약 : 5만원 (VAT별도)

  - 이틀예약 : 4만원 (VAT별도)

6. 증정품 및 경품 

  - 증정품: “스마트 플랫폼 전략"(한빛미디어) 책 1권

  - 증정품 : “티빙 무료 이용권(CJ헬로비전)" 1매 

  - 경품 : “크레마 터치(예스24)" 3대

  - 경품 : “NHN 오픈 API를 활용한 매시업” (옥상훈) 5권 

  - 경품 : '스티브잡스 스토리 그래픽(클라우드북스)' 10권 

  - 경품 : “짝, USB 모바일 미디어 공유기(이너스텍)” 10개\

7. 행사 문의 및 기타 사항

  - 황병선 marsnine@naver.com 

  - 당일 무료 주차 지원은 어려우니 양해바랍니다. 

  - 당일 간단한 스낵과 커피 음료가 제공될 예정입니다. 

8. 행사 주관

 - 주최: 청강문화산업대학교, 플랫폼전문가그룹

 - 주관: 로아컨설팅

 - 후원: KT, SK텔레콤, 한국MS, CA Korea, 예스24, 솔트룩스, 티빙, 한빛미디어, 클라우드북스,  이너스텍

 - 미디어: 벤처스퀘어, OKJSP, 안드로이드펍


사전예약 홈페이지

이번에 제가 출간하는 "스마트 플랫폼 전략" 책 내용으로 "플랫폼 전략"과 이의 핵심인 "비즈니스 모델"에 대한 내용을 일주일짜리 워크샵 과정을 기획하고 있습니다. 기본 접근은 강의 후에 1시간 이상의 실습으로 구성하였습니다. 관심있는 분은 제 이메일로 연락주시기 바랍니다. 

일주일이 시간이 너무 길다고 생각하시는 분들은 하루짜리 워크샵도 기획하고 있으니 많은 관심 바랍니다. 

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1일차 오전 - 플랫폼와 비즈니스 생태계 기초 


1. 기존 경쟁전략의 한계와 비즈니스 생태계 

  -  제조업의 차별화에 서비스가 필요한 이유

  -  제품의 서비스화란 무엇인가?

  -  대량 맞춤형 전략의 한계

  -  가치 사슬과 수직통합/수평확산 전략 

  -  아웃소싱과 규모의 경제

  -  개방적 혁신과 한계

  -  가치 사슬 모델과 플랫폼 기반 생태계 모델의 차이 

  -  생태계에서 써드 파트의 진정한 의미

  -  써드 파티 기반 생태계 구축의 어려움 

 

2. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

  - 킬러앱이 플랫폼의 시작이다.

  - 써드파티의 등장과 품질 관리

  - 비즈니스 모델 혁신으로서의 플랫폼

  - 써드파티를 위한 개발자 지원의 중요성

  - 리눅스의 실패와 파편화

 

3. 플랫폼의 종류와 정의 

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

  - 기술 플랫폼의 종류

  - 경제적 플랫폼과 앱스토어

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 수직 결합

  - 비즈니스 생태계의 의미

  - 비즈니스 플랫폼의 정의

 

실습

  - 자신의 산업 분야의 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 사례 발표 

 

1일차 오후 - 스마트 플랫폼, 무엇이고 어디에 필요한가?

 

4. 비즈니스 플랫폼의 종류 

  - 기술 플랫폼과 안드로이드

  - 제품 플랫폼과 아이폰  

  - 서비스 플랫폼과 페이스북

  - 유통플랫폼, 교보문고와 옥션의 차이

  - 광고 플랫폼과 구글과 방송국

  - 결제플랫폼, 카드사를 넘어 스퀘어로 

 

5. 플랫폼 전략이 필요한 시장 분야

  - 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

  - N스크린 기반의 미디어 콘텐츠 시장

  - 디지털 기기 제조업

  - 스마트 러닝, 혁신이 필요한 교육 업계

  - 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

  - 디지탈 사이니지, 새로운 스크린

 

6. 플랫폼 전략 성공 요소 9가지

 - 초기 시작을 만드는 킬러

 - 플랫폼과 플랫폼 제공사

 - 핵심 참여사

 - 생태계와 스타 써드파티 

 - 써드파티를 위한 비즈니스 모델

 - 전도사와 리더쉽 

 - 소비자 커뮤니티

 - 보완재 품질 관리 

 - 생태계의 진화와 비전

 

실습 

  - 자신의 산업분야에서 생태계 성공 요소 사례 발표 

 

2일차 - 애플 플랫폼 경쟁력의 해부

 

7. 아이폰이 바꾼 기술/제품플랫폼 경쟁의 역사 

 - 디저털 허브와 PC중심의 플랫폼 전략 

 - iOS 사파리라는 듀얼 플랫폼 전략

 - 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁의 의미

 - SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼 

 - 제품플랫폼으로서의 iDevice

 - 제품패밀리 전략 관점에서의 아이팟과 아이폰

 

8. 애플의 서비스플랫폼의 경쟁력

 - 모바일미의 도전과 실패

 - 아이클라우드와 모바일미의 전략적 차이

 - 아이클라우드는 수직 통합형 기술/서비스 플랫폼

 - 아이튠즈가 바꾼 비즈니스 모델 

 - 아이튠즈의 진짜 경쟁력, 결제 플랫폼

 

9. 애플이 만든 플랫폼과 경제학 

 - 앱과 , 무엇이 달라진 것인가?

 - 애플의 미래 플랫폼 전략

 

실습

  - 애플TV에서 가능한 플랫폼 전략 기획해보기 

  - 아이클라우드가 만들 플랫폼 전략 기획하기 

  - 패스북이 만들 플랫폼 전략 기획하기 

 

3일차 - 구글 플랫폼 경쟁력과 안드로이드

 

9. 안드로이드 플랫폼 전략과 미래 

 

 - 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

 - 안드로이드와 자바의 만남

 - 오픈 소스라는 미끼 전략 

 - 제품플랫폼의 파편화와 다양성의 이면

 - 안드로이드 파편화는 심해질까?

 

10. 안드로이드, 스마트폰을 넘어선 확산 

 - 구글은 제조사가 것인가?

 - 안드로이드TV아니라 구글TV인가?

 - 지금 스마트TV 혁신적이지 않다

 - 안드로이드 인사이드의 미래

 

11. 서비스 플랫폼으로서의 구글의 경쟁력 

 - 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

 - 안드로이드를 통한 검색과 광고 플랫폼 전략 

 - 안드로이드라는 뻐꾸기 전략의 효과

 - 구글+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

 - 구글 플레이 유통 플랫폼의 가능성과 한계 

 - 구글 플레이는 통신사에게 개방적이다.

 - 안드로이드 마켓에서 구글 플레이로 변했나

 

12. 구글 플랫폼 전략의 미래 예측 

 - 구글의 모로토라의 미래, 다시 분리 

 - 구글TV 위한 수직 계열화 

 - 안드로이드와 구글 크롬 경쟁의 미래 

 - 구글이 없는 안드로이드 마켓이 필요한 이유 

 

실습

  - 안드로이드를 기반으로 자사만의 플랫폼 전략 기획하기

  - 구글TV 플랫폼 전략 분석 대응 전략  

  - 구글 월랫 플랫폼 전략의 문제점과 미래 예측하기 

 

 

4일차 오전 - MS, 3 플랫폼이 것인가?

 

13. PC 플랫폼 제국의 성공의 역사

  - 플랫폼과 MS 오피스의 수직 통합 전략

  - PDA 시장에서의 플랫폼 경쟁

  - 포켓PC 스마트폰으로 진화에 실패한 이유

 

14. 윈도9 성공 가능성

  - MS에게 태블릿이 중요한 이유

  - 하이브리드 태블릿과 윈도8 성공 가능성

  - 윈도8 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

  - 윈도8 윈도RT 차이와 가능성

  - 메트로UI 플랫폼 관점에서의 의미

 

15. 노키아와 MS 협력

  - 노키아는 무엇을 실패한 것일까?

  - 심비안의 성공과 진화 실패 원인

  - 마에모의 도전과 실패 원인

  - 전략적 제휴로 노키아가 얻는

  - 노키아+MS 제휴의 강점과 단점

 

16. MS에게 남은 기회

  - 페이스북과 소셜 서비스 플랫폼

  - 기업용 시장과 윈도 플랫폼

  - RIM, 노키아 인수의 가능성

  - 스마트글래스와 세컨드스크린 전략 

 

실습

  - MS 가져갈 플랫폼 전략 시나리오 플래닝

  - 기업 시장에서 남아있는 기회 예측하기

 

4일차 오후 - 미래 플랫폼 전략과 비즈니스 모델

 

17. 기술플랫폼: 모바일웹 vs 하이브리드앱 vs 생태계 

  - 스마트 자동차에 주소창은 필요없다

  - 전자책 시장의 플랫폼 경쟁, vs

  - 하이브리드 앱의 현재와 성공 가능성  

  - 하이브리드 앱과 구글의 어두운 미래

 

18. 제품플랫폼 :  N 스크린을 넘어 세컨드스크린으로 

  - N스크린 서비스와 플랫폼 전략적 의미

  - 세컨드스크린과 N 스크린의 차이

  - 일반TV 세컨드스크린이 만드는 새로운 경험

  - 세컨드스크린과 새로운 광고 시장 

  - 소셜TV 가능성과 미래 트랜드 

 

19. 서비스플랫폼: 검색 다음의 소셜 플랫폼 전쟁

  - 구글+ 페이스북을 이기지 못한다.

  - 야후에서 구글로 다시 페이스북으로

  - 페이스북은 구글 검색에서 안될까?

  - 구글+ 핵심, 써클 개념의 가능성

  - 페이스북이 이메일을 사라지게 할까?

 

20. 카카오톡의 플랫폼 발전 전략 

  - 카카오톡이 생태계 구축에 힘쓰는 이유

  - 1단계는 핵심 개념과 서비스 안정성

  - 2단계는 빠른 확산과 진입 장벽 구축

  - 중장기적 진입 장벽을 위한 써드 파티

  - 카카오톡의 써드 파티, 플러스친구와 게임

  - 이후 필요한 플랫폼 전략 단계

 

실습

  - 새로운 N 스크린 플랫폼에 대한 시장 예측

  - 세컨드스크린으로 있는 사례 분석 공유 

  - 새로운 서비스 플랫폼으로 가능성있는 사례 분석 공유 

 

5일차 - 플랫폼 사업 기획 워크샵  

 

21. 플랫폼 사업 기획을 위한 비즈니스 모델 (2시간)

  - 비즈니스 모델의 일반적인 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 관점의 인터넷 서비스 사례 분석

 

22. 비즈니스 모델 실습 (3시간)

  - 자신이 아는 사업을 비즈니스 모델 캔버스로 그려보기

  - 이를 개선하기 위한 비즈니스 모델 발굴하고 공유하기 

 

23. 플랫폼 비즈니스 사업 기획 실습 (3시간)

  - 플랫폼 비즈니스 모델 캔버스 사례 분석

  - 자신이 아니느 플랫폼 비즈니스 모델을 그려보기

  - 플랫폼 비즈니스 성공 요소 관점에서 전략 추가하기




제가 5년간 강의했던 내용을 정리하면서 올해 1년을 투자한 제 책이 나왔습니다. 여러분이 플랫폼 비즈니스를 하고 계신다면 꼭 한번 읽어보시길 권해드립니다.

"이 책에서 얘기하고자 하는 것은 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 성찰이며, 

플랫폼 생태계에서 살아남기 위한 플랫폼 전략이다."

이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 '플랫폼'은 개발자에게는 익숙한 용어다. 하지만 이 책에서 얘기하는 플랫폼은 개발자가 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적 관점을 말한다. 사업 전략이나 서비스 전략을 포괄하는 통섭적 관점은 그래서 개발자뿐 아니라 IT업계에 종사하는 경영자, 관리자, 기획자, 마케터에게도 유효하다.


이 책은 아래 의문에 답을 준다

- 스마트 기기를 위한 플랫폼에는 어떤 종류가 있는가? 

- 소프트웨어/하드웨어/제품/서비스/유통 플랫폼의 차이는? 

- 플랫폼 생태계에서 써드파티가 중요한 이유는 무엇인가? 

- 애플은 왜 아이폰 플랫폼에 자바와 플래쉬를 탑재하지 못하게 했는가? 

- 애플의 iOS와 웹 브라우저에 대한 이중 플랫폼 전략의 진정한 속내는? 

- 아이클라우드의 가치와 그 미래는? 애플이 스퀘어를 인수해야 하는 이유는? 

- 구글에게 안드로이드의 전략적 가치는 무엇인가? 

- 구글은 모토로라로 안드로이드를 독점 플랫폼화할 것인가? 

- 안드로이드의 진정한 경쟁력은 구글의 서비스 플랫폼에 있다? 

- 플랫폼 전략 관점에서 Google+를 반드시 시작해야 했던 이유는? 

- 마이크로소프트와 노키아의 전략적 제휴는 성공할 것인가? 

- 윈도 8과 윈도 RT는 성공할 것인가? 

- 마이크로소프트는 RIM이나 노키아를 인수해야 한다? 

- 페이스북이 새로운 플랫폼으로서 인정받는 이유는? 

- 아마존의 플랫폼 경쟁력 원천은 무엇인가?


이 책의 특징과 장점

- 애플과 구글 스마트 플랫폼과 앱스토어의 전략적 의미를 기획자 관점에서 설명한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 MS와 노키아가 실패한 원인과 향후 행보를 전망한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 성장 잠재력이 큰 아마존의 전략을 분석했다.

- 각주 281개, 참고문헌 38개의 URL 링크를 표지 뒷면의 QR코드로 제공한다.


어떤 독자를 위한 책인가?

- 하드웨어 제조사에 근무하고 있는 독자

- 인터넷 기반 서비스 회사에 근무하고 있는 독자

- 모바일 앱 회사에서 근무하고 있는 독자

- 스마트 기기 기반으로 플랫폼 비즈니스를 준비하는 독자


책 구매: 예스24, 인터파크 

플랫폼이 왜 지금 중요해진 것인가?

발표자료 2012.09.10 20:47 Posted by 퓨처 워커

예스24 블로그에 올라간 "플랫폼을 말하다" 책 발간 기념으로 한 패널 대담 동영상입니다. 다음과 같은 질문에 대한 의견들을 얘기했습니다. 

1. 한국 IT 생태계가 어렵다고 하는데 그 이유는?

2. 왜 다들 플랫폼 회사가 되려고 하는가?

3. 기존에 이통사가 플랫폼 회사가 되지 못한 이유는?

4. 플랫폼의 사례는 어떤 것이 있는가?

5. 플랫폼으로 인해 좋아진 것은 무엇인가?

6. 인터넷이 표방하는 공유, 개방은 컨텐츠 업자에게는 공짜로 컨텐츠를 이용하라는 얘기로 들린다. 무엇이 문제라고 생각하는가?

발표 내용 전문 보러가기 

플랫폼 책 출간을 준비하고 있는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 9월 10일







제 책의 제목을 선정해주세요.

스마트플랫폼전략 2012.07.26 20:03 Posted by 퓨처 워커

다음달에 출간하게 될 "스마트플랫폼 전략"이란 책의 목차입니다. 책 제목을 선정하는데 여러분의 참여 바랍니다. 투표에 참여하주신 분중에서 20명에게는 출간 후에 있을 예정인 출간 기념 강연회에 오시면 책을 무료로 드리겠습니다.

투표 참여하기

1. 스마트 플랫폼 전쟁의 미래
2. 기획자를 위한 스마트 플랫폼 전략
3. 스마트 플랫폼 기반 생태계 전략 기초
4. 스마트 플랫폼 삼국지


제 1 부 플랫폼 전략이란?

I. 서론 : 누가 이 책을 읽어야하는가? 

1. 플랫폼전략이란 개발자만 알면 된다?

2. 생태계 전략이란 비지니스 전략

3. 컴퓨터 생태계의 진화와 그 한계

4. 새로운 경쟁의 여명에서 보는 기회들

5. 이 책은 누구에게 도움이 될수 있을까?

6. 이 책은 어떻게 읽어야 하는가?


II. 변화 : 왜 필요한가? 

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

     - 제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유 

     - 제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

     - IBM과 애플은 단순한 제조사인가?

     - 제품의 서비스화란 무엇인가?

     - 서비스 산업으로 진입이 어려운 이유는?

     - 서비스업을 모르면 한국 제조업의 미래는 없다


2. 국내 제조사의 대량 맞춤형 전략의 한계

- 대량 생산 전략 이후 시장을 세분화해서 공략하라

- 시장의 진화 예측이 힘들다면 STP전략은 어렵다

- 다양한 세부 시장을 정의할 수 있다는 가정을 포기해야

- 스마트폰에서 대량 맞춤형 전략이 실패한 이유

- 통신사는 제조사의 고객이지만 소비자는 아니다

- 왜 스마트폰은 단순한 제품이 아니라 플랫폼인가?


3. 가치 사슬과 개방적 혁신을 넘어

- 가치사슬 기반의 가격 혁신과 차별화 전략

- 애플의 수직통합전략, 시스코의 수평통합전략

- 놀라운 애플 이익률의 비밀, 아웃소싱 전략

* 혁신을 안이 아닌 밖에서 찾아라, 개방적 혁신

4. 비즈니스 생태계와 플랫폼 그리고 3rd Party

- 가치 사슬 모델을 넘어서야 한다

- 생태계 구축이 어려운 이유는 자발적 참여와 장기적 투자 

- 왜 3rd Party를 참여시키는 것이 어려운가?

- 3rd Party 협력사 명칭의 유래, 콘솔 게임 업계

- 생태계 전략에서는 3rd Party가 핵심

III . 정의 : 플랫폼에 어떤 것들이 있나? 

1. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

    - 콘솔게임기의 역사에서 보는 생태계 전략

    - 왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

2. 일반적인 플랫폼의 종류

    - 플랫폼이란 무엇인가?

    - 기술적 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

    - 경제적 플랫폼의 대표적인 사례, 앱스토어

3. 비즈니스 생태계와 플랫폼

  - 비즈니스생태계란 복합적인 가치를 만드는 공동체

  - 비즈니스 플랫폼의 정의와 종류

  - 플랫폼이 생태계는 아니다.


IV. 실행 : 어떤 회사에 필요한가? 

1. 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

   - 기술이 빠르게 변하는 시장

   - 소비자의 요구가 다양하거나 빠르게 변하는 분야

   - 소비자 니즈가 변하는 시장 

   - 디지탈 컨버전스가 확산될 분야     

 2. 플랫폼 전략이 필요할 분야 예측

 -  N스크린이 가능한 미디어 콘텐츠 업계

 -  디지탈 기기 제조업, 플랫폼 제공사로 변신해야 생존

 -  스마트 러닝 혁신이 필요한 교육 업계

 - 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

 - 디지탈 사이니지, 이미 우리곁에 다가운 새로운 스크린

3. 플랫폼 전략, 성공 요소 9가지

     - 첫째, 초기 시장을 만드는 마법, 킬러 앱

     - 둘째, 생태계의 주춧돌인 플랫폼과 플랫폼제공사

     - 셋째, 생태계의 기둥인 핵심 참여사

     - 네째,  생태계에는 스타가 필요하다

     - 다섯째, 3rd Party가 돈을 버는 방법인 “비즈니스 모델”

     - 여섯째, 3rd Party 유입의 촉매, 기술 전도사와 리더쉽

     - 일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티

     - 여덟째, 보완재의 품질 관리의 양면성

     - 아홉째, 생태계 진화 그리고 비전

제 2 부 애플,구글,MS의 플랫폼 전략

V. 애플 : 맥에서 아이클라우드 중심으로  

     - “디지탈 허브”는 PC 중심의 전략

1. 애플의 기술플랫폼 전략

- iOS와 사파리라는 상반된 플랫폼 전략

- iOS가 없앤 세 가지는 윈도우, 파일, 커서

- 사파리와 웹킷이 바꾼 웹 플랫폼

- 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁

- SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼

2. 제품플랫폼으로서의 아이디바이스

- 보완재를 위한 플랫폼으로서의 아이디바이스

- 제품패밀리 관점에서의 아이팟과 아이폰

- 아이디바이스 제품플랫폼이 가진 한계


3.  서비스플랫폼, 쉽지 않은 도전

        - MobileMe의 도전과 실패

        - iCloud와MobileMe의 전략의 차이

        - 아이클라우드의 플랫폼 전략 관점에서의 의미

4. 아이튠즈와 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

     - 어떻게 아이튠즈는 음악시장을 바꾸었을까?

     - 아이튠즈 스토어가 쌓은 경쟁력, 결제플랫폼

     - 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

     - 앱과 웹, 콘텐츠 유통 모델을 변화시키다

 5. 애플의 미래 플랫폼 전략의 방향

     - 애플은 왜 TV제품플랫폼을 해야 하는가?

     - 왜 애플은 Square를 사야하는가?


VI. 구글, 안드로이드의 성공과 한계

  1. 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

  - 리눅스와 자바의 결합이 주는 장점

  - 안드로이드와 자바, 애증의 관계

  - 오픈소스라는 미끼 전략의 한계 극복

2. 제품플랫폼의 파편화란 다양성의 이면

  - 안드로이드 제조사는 더욱 늘어날까?

  - 구글은 모토로라 인수로 제조사가 될 것인가?

  - 왜 안드로이드TV가 아닌 구글TV인가?

  - 앞으로 안드로이드 인사이드가 될 것이다

 3. 서비스 플랫폼 제공사로서의 구글

  - 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

  - 안드로이드와 검색 그리고 광고 플랫폼 전략

  - 구글의 안드로이드라는 뻐꾸기 전략

  - Google+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

4. 개방형 유통플랫폼의 가능성과 한계

  - 개방형 유통플랫폼의 양면성

  - 안드로이드는 통신사에게 개방적이다?

  - 구글 플레이로 읽는 구글의 전략 변화

5. 구글이 없는 안드로이드 연합의 미래

  - 구글의 모토로라 합병의 미래

  - 안드로이드과 구글크롬 경쟁의 미래

  - 구글이 없은 안드로이드 마켓이 필요한 이유

VII. MS, 제 3의 플랫폼이 될 것인가?

1. PC 플랫폼 제국이 스마트폰에서 실패한 이유

   -플랫폼과 킬러 앱의 수직 통합 전략

- PDA 시장에서 반복되었던 플랫폼 전략

- PocketPC, 스마트폰으로 진화 실패의 이유

   - PDA에서 PocketPC, PalmOS를 이긴 과거

2. 윈도8의 성공 가능성

  - MS에게 펜 기반의 태블릿이 중요한 이유

  - 윈도8은 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

  - 메트로UI는 PC 에서 편리한가?

3. 노키아와 MS 의 협력은 성공할까?

  - 생태계 경쟁력의 핵심은 무엇인가?

  - 노키아가 3rd Party와 관계 구축에 실패한 원인

  - 전략적 제휴로 노키아가 얻는 것

  - 노키아와 MS의 약점은 서비스 플랫폼 경쟁력

  - 노키아의 회생은 전략적 색깔 찾기에서

4. MS에게 아직 남은 기회

  - 페이스북과 MS 그리고 소셜 서비스 플랫폼

  - 기업용 시장은 이제 시작이다

  - RIM 또는 노키아 인수의 가능성

  - 엑스박스와 키넥트가 바꿀 수 있는 미래

제 3부 미래의 플랫폼 전략

VIII. 플랫폼 경쟁의 미래  

1. 기술플랫폼: 앱이 곧 웹 3.0이다

- 스마트 자동차에서 웹 주소창은 필요없다

- 전자책을 앱으로 출판하는 것을 포기했다?

- 하이브리드앱이 성공하면 구글의 미래는 어둡다

2. 제품플랫폼: OSMU를 넘어선 N 스크린 경쟁

3. 서비스플랫폼: 검색 다음은 소셜 플랫폼 전쟁

 - 구글+는 페이스북을 이기지 못할 것이다.

 - 페이스북이 이메일을 사라지게 할 것인가?

 -카카오톡이 생태계를 구축해야 하는 이유

4. 고객인증 플랫폼 경쟁의 시대

 - 페이스북의 경쟁력은 고객 인증 플랫폼

 - 독자적인 고객 인증 플랫폼 구축의 어려움


에필로그 : 제 3 의 스마트 플랫폼은 누가 될 것인가?


책을 탈고한 퓨처워커
http://futurewalker.kr

2012년 7월 26일

안드로이드라는 뻐꾸기 전략

스마트플랫폼전략 2012.07.14 12:34 Posted by 퓨처 워커

구글의 대표이사였던 에릭 슈미트(Eric Emerson Schmidt)는 애플의 사외이사로도 활동했었다. 아마도 그 결과로 애플 아이폰은 시작부터 구글의 서비스와 잘 통합되어 있다. 하지만 지금 애플과 구글은 플랫폼과 생태계 전반에 걸쳐서 경쟁하고 있다. 여기서 우리는 구글같은  서비스 회사가 왜 애플과 같은 제조사와 경쟁을 하면서까지 안드로이드라는 플랫폼을 개발해야 했을까라는 질문이 필요하다.   

일단 애플은 회사의 DNA를 고려할 때 구글의 검색 서비스에 유리한 쪽으로 소프트웨어 플랫폼의 핵심 기능을 발전시킬 가능성이 높지 않다. 지금까지 아이폰의 핵심 서비스에는 구글 서비스가 많이 연동되어 있었다. 웹브라우저의 기본 검색 엔진이 구글이었고 개인 비디오를 위한 유투브가 기본 내장 앱이고 지도 서비스가 구글맵을 기반으로 제공되고 있지만, 이것들은 언제라도 바뀔  가능성이 있다. 실제로 미국 공정거래위원회(FTC)는 애플에 구글의 반독점법 위반에 대한 사례로 아이폰의 검색 엔진에 대해서 문제를 제기하고 있다.   애플은 이미 iOS용으로 자신들이 만드는 앱에서는 구글맵을 다른 것으로 대체하고 있다.   내장 지도 서비스에서 새로 출시될 iOS 5.0버전에서는 이미  구글맵이 아닌 다른 지도로 바뀐 상태이다. 

만약 구글이 안드로이드라는 대안이 없이 애플이나 마이크로소프트 같은 플랫폼 사업자와 협력을 통해서 검색과 같은 서비스 사업을 하는데는 중장기적으로 큰 위험을 가지고 있다. 마이클 포터의 경쟁 전략에서 5가지 외부환경분석 관점에서 보면 플랫폼 사업자로 인한 위험이 크다.   애플과 구글 같은 협력 모델에서 애플이 협력 관계를 중단되면 구글에게 커다란 피해가 있음은 누구라도 쉽게 예상할 수 있다. 

구글은 애플과 협력을 통해 아이폰이란 스마트폰 출시에 참여해서 이동통신 업계에 커다란 변화를 만드는데 일조를 했으면서도, 내부적으로는 안드로이드 플랫폼을 준비해서 심지어 애플의 경쟁사인 삼성전자를 도와서 전 세계 스마트폰 판매 1위라는 지금의 위치를  만드는데 커다란 역할을 했다고 볼 수 있다. 하지만 구글이 삼성전자를 위해서 안드로이드를 개발한 것이 아니다. 오히려 구글의  서비스 플랫폼에 대한 소비자 접점인 단말기(Terminal)의 핵심 플랫폼을 그들이 개발함으로써 핵심 서비스의 배포에 대한 권한을 유지하기 위한 전략이다. 사실상 구글이 소프트웨어 플랫폼 사업 진출을 통해서 후방 통합을 한 것이라 볼 수 있다.

심지어 구글은 애플의 정책상 아이폰이 중저가 시장으로 확대되기 어려울 것임을 예상하고, 보다 빠른 시장 확대를 위해서 안드로이드를 오픈 소스로 배포해서 다양한 제조사가 참여하게 하고 이를 통해 제조사끼리 가격 경쟁을 유도함으로써 중저가 스마트폰 시장이 확대될 가능성을 만든 것이다. 이미 중국 등지에서는 100$ 이하의 안드로이드 스마트폰이 대량 생산되기 시작했으며 이런 시장은 삼성전자나 애플 같은 고가 제품 위주의 회사가 쉽사리 들어가기 어렵지만, 이미 중국에서는 다양한  중국 제조사로 인해 시장이 확대되고 있다. 시장 조사 기관인 In-Stat 예측에 의하면 2015년에 아프리카, 중국, 인도의 스마트폰 중에 80%가 저가 안드로이드 제품일 것이라고 한다.   

결론적으로 구글이 안드로이드 제품을 오픈 소스로 배포한 전략은 성공을 거두었다고 평가받아야 할 것이다. 구글이 협력한 제조사인 삼성전자나 HTC, LG전자는 스마트폰 시장에서 성공적으로 자리를 잡았고, 구글이 협력하지도 않은 아마존마저도 안드로이드 플랫폼을 기반으로 제품플랫폼을 출시하고 있다. 중국의 수많은 제조사는 구글이 검색 사업도 할 수 없는 나라에서 안드로이드 개발자 생태계를 확대하고 있다. 구글이 만드는 안드로이드용 서비스 앱(예: 구글 검색, 유투브)은 구글과 직접적인 협력없이도 대부분의 안드로이드 스마트폰에서 동작한다. 결과적으로 생태계를 누군가 한 회사에 완벽하게 통제할 수 없다면 오히려 누구도 통제하지 못하는 것이 의외로 전체 생태계를 성장시킬 수도 있다. 이는 소프트웨어 플랫폼 자체보다는 서비스 플랫폼과 광고 플랫폼을 통해 수익을 내는 구글로서는 결코 손해나는 상황이 아니다. 제조사는 더욱 치열하게 경쟁하겠지만, 구글과 같은 수준의 서비스 경쟁력을 가진 검색 회사는 근 시일내에 나오기 어렵기 때문이다. 

요악하면 구글은 안드로이드라는 플랫폼으로 일명 뻐꾸기 전략을 수행했다. 뻐꾸기가 자신의 알을 다른 새의 둥지에 낳는 육아기생을 안드로이드에 빗대서 필자가 말하는 것이다. 구글의 서비스 자체가 아이폰에게는 뻐꾸기 알일 수도 있다. 또는 안드로이드라는 뻐꾸기 알을 제조사와 통신사에게 주었고, 그들은 그것을 마치 자신의 새끼인양 키워준 것이다. 하지만 실제로 자라서 소비자에게 제공된 제품으로 제조사에게 일시적인 매출 향상을 만들어 주었지만, 중장기적으로는 구글의 서비스 플랫폼 경쟁력을 더욱 강화시켜주는 결과를 만든 것이다. 

안드로이드 기반의 스마트폰을 구매한 소비자는 2년뒤에 새로운 제조사의 스마트폰을 구매할 수는 있지만 한번 사용하기 시작한 구글 서비스는 바꾸기 쉽지 않기 때문이다.   

뻐꾸기와 캠핑을 좋아하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 14일

참조. 

http://www.visionmobile.com/blog/2011/02/one-cuckoo-two-turkeys-and-three-horses-how-the-mobile-race-has-changed/

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 

기타.
  채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.     

iOS가 없앤 GUI의 핵심 개념들

스마트플랫폼전략 2012.07.08 18:33 Posted by 퓨처 워커

iOS가 매킨토시의 OS X를 기반으로 만들어지는 했지만, 완전히 다른 플랫폼으로 봐야 하는 것은 이미 매킨토시와 아이폰은 다른 분류의 제품을 위한 운영체제이기 때문이다. 책상 위에서 모니터와 키보드와 마우스로 사용해야 하는 컴퓨터와는 달리  스마트폰은 철저하게 손바닥 위에서 한 손으로 사용하는 제품이다. 사용 환경이 다르며 특히 입력 장치가 마우스가 아닌 터치(Touch) 스크린이다. 

따라서 iOS는 OS X라는 기술을 사용했지만, 사용자 인터페이스 관점에서는 완전히 새롭게 설계된 플랫폼이라고 봐야 한다. 여기서는 iOS가 아이폰을 통해서 기존 PC용 소프트웨어 플랫폼에 비해 없애버린 세 가지 개념을 알아본다. 그것은 바로 “다중윈도우”, “파일이란 문서 기반의 메타포어”, “마우스를 위한 커서”이다. 

여러 개의 창은 어렵다

PC에서 여러 개의 창을 열어 놓고 여러 개의 일을 하는 것은 어찌 보면 자연스러운 일이다. 특히 지금 신세대의 멀티태스킹 능력을 고려한다면 오히려 이러한 멀티태스킹을 지원하지 않는 것은 iOS 초기 버전의 약점으로 평가되기도 했었다. 

하지만 멀티태스킹을 지원하는 것과 그것을 “윈도우(Window)”란 형태의 인터페이스를 사용하도록 하는 것과는 다른 문제이다. PC에서는 그것을 윈도우라고 불렀고 심지어 MS 의 운영체제 이름은 “Windows” 이다. 이것은 PC를 사용하기 위해서는 “윈도우”라는 개념을 이해해야 한다는 것을 전제한다. 전문가는 쉽게 이것을 이해하고 여러 개의 창을 열어 놓고 다중 윈도우를 사용하는 것에 익숙할지는 몰라도 소비자에게 이는 익숙하지 않은 인터페이스였다. 

지금의 스마트폰에서는 이러한 “다중 윈도우”를 사용하는 모습은 더 이상 볼 수 없다. 물론 멀티태스킹을 지원하지만 윈도우라는 개념 자체가 사라짐으로써 많은 것이 단순해지고 사용하기 쉬워진 것이다. 이러한 변화를 받아들인 것이 또한 MS 윈도8의 메트로UI의 모습이기도 하다.

파일이란 개념부터 배우세요

PC 운영체제를 배우면서 제일 먼저 배우는 용어가 바로 “파일”이다. 파일이란 용어는 바로 PC의  목적이 사무용 기기에 있었음을 알 수 있는 흔적이다. 하지만 우리는 휴대폰을 더 이상 사무용 기기로 생각하지는 않는다. 또한 스티브 잡스가 “디지털 허브”에서 제시했듯이 디지털 기기의 목적은 사무용이 아닌 디지털 콘텐츠 소비하기이다. 디지털 콘텐츠에는 “비디오”가 있고 “음악”이 필요하지 “파일”이란 개념은 필요 없다.

그래서 iOS를 보면 심지어 파일 탐색기도 내장되어 있지 않다. 과거 컴퓨터 운영체제의 기본 앱이 파일 탐색기였다. 하지만 iOS의 설계 사상을 보면 아예 파일이란 개념 자체를 소비자가 전혀 배울 필요가 없도록 했다는 것을 알 수 있다. PC 운영체제와 동일한 개념을 유지하려고 했던 MS가 기존 윈도 모바일(Windows Mobile)에서 실수했던 것이 바로 이것이다. 

커서 대신 터치

마우스는 컴퓨터와 오랜 기간을 운명을 같이한 입력 장치이다. PC 운영체제의 모든 개념은 바로 마우스와 커서에 최적화된 개념들로 가득하다. 풀 다운 메뉴 인터페이스, 커서, 버튼 등 모든 것이 작은 커서가 가리키는 위치에 의해서 동작하도록 설계된 개념이다. 하지만 iOS는 이러한 커서와 마우스 포인터를 과감하게 버린다. 팜파일럿과 MS 또한 기존의 PDA 시절에 펜 기반 인터페이스를 그렇게 노력했던 이유도 “입력 장치” 때문이었다. 

하지만 PDA 시절에 조악했던 터치 인터페이스에 비해서 최근의 하드웨어는 많은 발전이 있었고, 이러한 하드웨어의 발전에 맞춰서 iOS는 철저하게 터치 기반의 인터페이스로 OS X의 사용자 인터페이스를 완전히 재 설계 한다. 기존에 마우스 입력 장치에서는 상상할 수도 없는 멀티 터치 인터페이스는 다양한 형태의 앱을 탄생시키는 원동력이 된다. 

마우스 인터페이스를 잘 관찰해보면 상당히 어려운 방식임을 알 수 있다. 마우스로 화면에 보이는 커서를 움직여서 내가 원하는 위치를 입력해야 하는 것은 터치 인터페이스에 비해 직관적이지 않다. 터치 인터페이스는 소비자로 하여금 커서 기반 인터페이스가 얼마나 어려운 것이었나를 인식하게 된다. 따라서 최근 스마트TV 에서 3차원 마우스로 커서를 움직이는 것보다는 차라리 스마트폰의 터치 인터페이스로 스마트TV를 제어하는 것이 훨씬 올바른 방향이라고 생각한다. 왜냐하면 커서 기반 인터페이스는 과거 어려운 인터페이스로의 회귀이기때문이다. 


책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 7월 8일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 


왜 애플은 Square를 사야하는가?

스마트플랫폼전략 2012.06.16 12:42 Posted by 퓨처 워커

애플은 현재 제품플랫폼과 서비스플랫폼 그리고 유통플랫폼과 수익화플랫폼에 골고루 투자를 진행하고 있다. 하지만 향후 애플이 더욱 생태계의 리더쉽을 확대하기 위해서 필요한 것이 있다면 그것은 바로 디지탈을 넘어서는 생태계를 위한 준비가 될 것이다.

현재 애플의 제품,서비스, 유통, 수익화 플랫폼을 보면 대체적으로 디지탈 컨텐츠에 대해서는 전반적인 수익 계열화가 완성되어가는 상황이다. 음악, 사진, 동영상, 개인컨텐츠, 뉴스, 책 등의 디지탈화하기 쉬운 콘텐츠를 유통하고 이를 수익화하기위한 결제, 광고플랫폼등을 갖춘 것이다. 이러한 현황에 앞으로 더욱 생태계를 확대하려면 역시 오프라인에 대한 전략 이 필요하다. 

향후 시장에서 가장 중요한 트렌드로 떠 오르고 있는 것이 소셜, 모바일, 모바일 결제등을 들 수 있다. 여기서 소셜은 이미 애플이 트위터와 운영체제 수준에서 연동을 하고 있기때문에 추가적인 M&A는 고려하지 않을 것으로 생각한다. 그렇다면 남은 것은 오프라인 소액 결제를 위한 NFC기술이나 관련된 서비스 회사를 인수할 필요가 있다.

애플이 아이디바이스 생태계에 참여한 3rd Party에게 장기적인 비전을 제시하고, 그들이 사업을 영위해서 수익을 만들 수 있는 기반을 제공하는 것이 필요하다. 따라서 현재 디지탈 기반 생태계의 한계를 뛰어넘기 위해서 애플이 해야 할 일은 바로 디지탈과 아날로그 경제를 연결해주는 제품플랫폼과 유통플랫폼 또는 결제플랫폼을 제공해야 한다. 이러한 사례로 아이폰에 연결해서 언제 어디서나 카드결제를 도와주는 스퀘어(Square) 같은 회사는 좋은 인수합병의 후보 회사이다.


그림4. 스퀘어사의 아이폰에 연결하는 카드 결제 솔루션 


사실 스퀘어는 정확하게 양면 시장 기반의 비즈니스 플랫폼 사업을 추진하고 있는 곳이다. 스퀘어의 하드웨어제품, 소프트웨어, 서비스는 기존 신용카드 회사들이 주지 못했던 가치를 만들어내고 있다. 기존의 신용카드 회사들이 카드리더기라는 전용기기를 배포하는데 드는 비용의 부담으로 보다 보안성이 높은 리더기를 배포하지 못하는 어려움을 해결하고, 상점에게는 보다 간편하게 카드 결제 시스템을 도입할 수 있게 해주며, 소비자에게는 이것 자체로 간편한 카드 결제 경험을 제공한다. 결국 이런 접근이 성공한다면 현재 결제플랫폼 시장에서 기존 회사들의 경쟁력까지 약화시킬 수 있는 위기감 을 커지고 있다. 

따라서 이렇게 오프라인 상점과 그들에게 도움을 줄 수 있는 결제플랫폼을 갖고 있는 회사를 애플이 인수해서 이를 더욱 개방적으로 플랫폼화한다면 더 많은 종류의 혁신적인 서비스들이 출현할 수 있는 가능성이 늘어날 것이라 예상한다.

책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 6월 16일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

4월 27일 컨퍼런스에서는 지금까지 정리한 스마트 플랫폼전략에 대한 첫 프레임워크를 공유하려고 합니다. 

컨퍼런스 세션보기 

다음은 ZDNet.co.kr에 컬럼에 게시한 내용을 다시 이곳에도 공유합니다. 


대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.  

피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.  

■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소 

물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다. 

보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다. 

일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다. 

■애플은 제조사인가 서비스회사인가? 

모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.

대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.

현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다. 

또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.

국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다. 

■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막

애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다. 

특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다. 

이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다. 

페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.  

구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.


프레임워크를 고민중이 퓨처워커

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2012년 4월 21일


iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는  금지시켰을까라는 질문이다.

여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다. 

예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.

하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다. 

사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.

특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.

표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.  

결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다. 


"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다.  댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다. 

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다. 

플랫폼전략에 대해 저와 대화하고 싶으시면 4월 27일에 있을 비즈니스 플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다. 

2012년 4월 15일
플래쉬가 가엾은 퓨처워커

플랫폼 전략에 들어가기 전에 우리는 기업의 경쟁 전략에 대한 기본적인 용어에 대한 이해가 필요하다. 플랫폼과 생태계 전략 자체가 기술 전략임과 동시에 비지니스 경쟁 전략이기 때문에 이에 대한 과거의 접근을 살펴보면서 이해도를 높여볼 것이다. 우선 제조업과 서비스 산업 그리고 경험 산업에 대한 내용을 살펴보고, 과거 경쟁 전략들의 한계를 돌이켜 볼 것이다. 그런 한계를 극복하기 위해서 나온 개방형 혁신 전략(Open Innovation)의 현황을 알아보고, 우리에게 가치사슬과 생태계의 근본적인 차이중의 하나인 구매협력사와 3rd Party와에 대해서 알아본다.  

이미지 원본 :  TED Video "Joseph Pine on what consumers want"

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

TED 2004 년도 강의 중 “요셉 파인의 고객이 원하는 것에 대해(Joseph Pine on what consumers want)”  라는 동영상 내용을 기반으로 경제학 관점에서 제조업과 서비스업 그리고 경험 경제라 부르는 개념을 전달할 것이고, 이들은 3장에서 본격적으로 나올 플랫폼 생태계 전략을 이해하는데 도움이 될 것이다.

제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유

요셉 파인(Joseph Pine)이 설명한대로 경제는 1차 산업(Commodity  기반의 산업)에서 2차 산업 (Goods  기반의 산업) 즉 제조업의 시대로 그리고 그보다 발전된 형태인 3차 산업인 서비스 산업의 시대로 발전해온 것은 잘 알려진 바대로이고 우리도 그렇게 배워 왔다. 

1차 산업의 상품은 단순히 자연에서 얻을 수 있는 원자재나 농수산물을 채취해서 약간의 기본적인 가공을 한 상품이다. 따라서 상품간의 차별화가 거의 쉽지 않으며, 공산품이  아니기 때문에 디자인 등 외양적인 요소로 차별화도 불가능하다. 결국 궁극적인 경쟁력은 가격에서 오기 때문에 우리나라도 점차적으로 중국 등지에서 1차 산업의 상품을 수입하고 있는 것이다.

따라서 1차 산업에서 차별화를 위한 경쟁 전략은 바로 2차 산업으로 변하는 것이다. 1차 산업의 원자재를 기반으로 “공산품”을 만드는2차 산업은 기존에 자연상에서는 없었던 상품을 만드는 경우가 많기 때문에 차별화의 가능성이 높았다. 따라서 우선 기존에 없었던 새로운 “제품”을 발명하는 것이 중요했고 이는 자연스럽게 그 제품의 차별성을 보호해주기 위한 “특허 제도”를 필요로 하게 된다.

우리가 현재 스마트폰에서 하드웨어의 디자인과 성능 및 내장된 기능 등으로 차별화하는 것이 그 예이다. 결국 2차산업에서는 제품의 기능과 디자인 등에 특허를 확보해서 각자의 차별화 요소를 보호하는 것이 매우 중요해지고, 현재 애플과 삼성전자의 특허 전쟁등에서도 그 사례를 읽을 수 있다.

하지만 벤치마크 등으로 서로 경쟁이 심해지면 제품이 “일상재화(Commoditization )” 되는 것을 막기에는 한계가 있다. 제품이 일상재화 된다는 뜻은 핵심 경쟁력이 다시 가격으로 귀결된다는 뜻이다. 결과적으로 제품의 가격 경쟁력 강화를 위해 기업은 생산과 운영의 효율성 향상을 통한 비용 절감에 집중하게 되고 점차 제조업의 경쟁력은 약화되게 된다. 

물론 이를 막기 위해서 제품의 품질 향상을 위한 식스시그마 경영 기업이나 기업/제품의 브랜드 전략이 중요했지만 결국 이것들도 치열한 가격 경쟁 앞에는 한계가 있다. 전세계 TV 시장에서 삼성전자와 LG전자가 놀라운 실적을 보여주고 있지만, 국내 할인판매점에서는 소위 “반값TV”가 불티나게 팔리기 시작했다. 

미국 시장에서도 이와 유사해서 2009년 미국 LCD 시장의 1위 업체는 삼성도 소니도 아닌 2층짜리 건물에서 168명의 직원이 근무하는 조그만 비상장 회사인 비지오(Vizio)이다. 대만 자본 계열의 비지오는 2009년 미국 시장에서 LCD TV 600만대를 팔아서 점유율 18.7%로 삼성전자의 17.7%를 약간 앞질렀다.

제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

결국 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 서비스 산업화를 준비하지 않을 수 없다.  TED 발표에서 요셉 파인은 서비스 산업화의 전략적 방향을 “고객맞춤형(Customization)”이라고 했다. 

물론 제조업에서도 이러한 “고객맞춤형”에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 대표적인 고객맞춤형 형태의 제조업으로서 최대한 대상 고객을 세분화해서 그 고객의 취향에 맞추어 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.

따라서 보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아두었다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 우리는 이것을 “서비스”라고 부르고 이것은 기본적으로 업의 본질이 판매 지향적이지 않고 “관계” 지향적일수밖에 없다. 또한 대부분의 서비스는 “만질 수 없는 형태”가 많고 따라서 상품은 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞추어서  다양하게 구성되기가  쉽다. 

예를 들어 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 “음성 통신”이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형이기 때문이고 금융 업계의 상품이 다양한 것 또한 마찬가지이다. 

다른 예로 국내에서 소프트웨어 산업은 보통 서비스 산업으로 분류되었지만 이는 보다 상세한 구분이 필요하다. 패키지 소프트웨어는 사실상 제조업에서 만드는 “제품”의 특징을 모두 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 소프트웨어지긴 하지만, 결국 그 회사의 가상 창고에 쌓여 있던 제품을 우리는 구매하는 것이다. 

또 다른 예로 기업 고객은 MS Exchang와 Office제품을 사내 이메일과 문서 편집 업무를 보기 위해서 일단 한번 구매하면 MS의 도움 없이도 아무 제한없이 사용하는게 가능하다. 하지만 이렇게 구매한 제품을 사용하기 위한 서버 관리의 책임은 모두 기업에 있으며, 이를 사용하면서 문제가 생겼을 때도 물론 기업 스스로 해결해야 한다.  마치 DVD 플레이어를 구매해서 집에서 영화를 보는 것과 같다.

이와는 달리 똑같은 용도의 솔루션으로 구글(Google, Inc.)사의 구글 앱스(Google Apps)는 단품으로 구매하는 제품이 아니라 서비스 상품으로서 기업은 사용하는 시간만큼 비용을 지불할 수 있고, 구글이란 회사가 존속해야만 이 서비스를 사용할 수 있다. 구글 앱스라는 서비스를 사용하는데 문제가 생긴다면 그 책임을 구글에게 문의할 수 있으며, PC에서 구글 앱스를 사용하는데 특별히 관리 비용이 발생하지도 않는다. 이렇게 때문에 4000만명의 고객이 구글 앱스를 사용하고 있는 것이다. 마치 케이블TV에 가입해서 주문형으로 영화를 보는 것과 같다.

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"2장. 기본 : 경쟁 전략, 기본을 알자"의 앞 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견을 블로그나 페이스북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

"스마트 플랫폼"에 대한 책 쓰기를 시작하면서, 블로그와 페이스북 그룹을 기반으로 소셜 저작(Social Authoring)방식으로 해보려고 그룹을 만들었습니다. 

특별한 "책임"은 당연히 없습니다. Read Only 족도 환영합니다. 특정 주제로 토론하는 게시판이라고 생각하시면 됩니다.

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 플랫폼 책을 드디어 쓰는 퓨처워커
2011년 2월 7일 

참조
  Commodity : 1차산업인 농업,축산업,어업,임업,수산업으로 생산되는 제품을 의미함
  Goods : 2차산업인 제조업을 통해서 만들어지는 제품으로 주로 공산품을 의미함
 
  

아래는 1장의 내용의 마지막 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견 바랍니다. 블로그나 페북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.
 
1장. 들어가면서 : 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?

이 책은 누구에게 어떤 도움이 될 수 있는가?

이제 새로운 경쟁이 시작되고 있다. 하지만 더 이상 PC기반의 플랫폼 경쟁이 아닌 바로 스마트 기기(Smart Device: 스마트폰, 스마트 태블릿 등을 총칭하는 용어) 기반의 플랫폼 경쟁이다. “Apple II” 라는 8비트 컴퓨터로 개인용컴퓨터 시장이 만들어지던 때의 데자뷰(Déjà vu)를 떠 오르게 하듯이, 이번 스마트 플랫폼 경쟁의 촉발은 또 한번 애플이 iPhone이란 스마트폰을 출시하면서 본격적인 변화가 시작되었다. 하지만 그 경쟁은 재미있게도 또 다시 개방형 플랫폼인 Android에 의해서 더욱 빠르게 확산되었으며, 그 혁신의 불길은 이제 Android 를 만들었던 구글의 손을 벗어나 다양한 업계로 확산되기 시작했다. 우리는 지금 이제 막 시작되고 있는 “컨버전스 시대”에 새로운 “스마트 플랫폼” 경쟁 시대의 여명을 보고 있다.

2010년대의 새로운 플랫폼 경쟁은 기존 PC 기반 생태계의 확장이라고 볼 수 없는 새로운 업체들이 주도하는 생태계가 만들지고 있다. 이러한 변화에는 항상 새로운 회사들이 주도권을 갖게 되고 항상 신생기업에게도 기회를 제공한다.  

첫째 독자분이 제조사에서 일하고 있다면 본 저에서 설명하는 현재 애플과 모토롤라,RIM 그리고 노키아에 대한 과거와 현재에 대한 필자의 분석을 깊이있게 이해해야할 것이다. 국내를 포함한 선진 시장을 대상으로 하는 제조사라면 더 이상 하드웨어나 디자인만으로 차별화에 한계가 있다는 것은 자명하고 스스로 플랫폼 경쟁력을 확보하거나 또는 플랫폼에 대한 전략적 고민 없이는 미래가 불투명할 것이다. 이 책은 여러분이 노키아와 RIM을 타산지석 삼아 그들이 무엇을 잘 했었고 그런데 왜 실패했는지를 벤치마크하는데 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째로 만약 인터넷 기반 서비스 회사나 모바일 앱 등을 기획하는 회사에서 일을 하고 있다면 향후 스마트 플랫폼의 경쟁이 어느 방향으로 흘러가는지에 대한 분석 내용에 주목할 필요가 있다. 어떤 규모의 회사이던지 각자가 만드는 서비스나 앱을 위한 플랫폼 투자 우선순위는 매우 중요한 전략적 결정이며, 이는 단순히 서비스의 출시만을 위한 것이 아니라 핵심 직원들의 커리어와도 밀접한 연관성이 있다는 점을 고려해야 한다. 따라서 이 책에서 다루게 될 스마트 기기의 플랫폼의 장단점과 미래 가능성에 대한 분석 내용은 회사의 “플랫폼 우선순위 전략”을 고민하는데 도움이 될 것이다.

세번째는 스마트 기기용 플랫폼 비지니스를 직접 기획하는 독자를 고려하고 있다. 여기서 플랫폼 비지니스란 페이스북이나 트위터, AdMob 같은 서비스 플랫폼 기반의 사업을 의미한다. 이제 많은 기획자들이 일반적인 수준에서 플랫폼의 중요성을 알고 스스로 플랫폼이 되겠다고 기획을 하지만 아직 이런 분들을 위한 플랫폼 전략 기획에 대한 안내서가 많지는 않다. 물론 이 책에서도 전략기획에 대한 체계적인 프레임(Frame)을 제시하지는 않겠지만 기획에 필요한 “전략적 고려사항”들은 제시할 것이다. 

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"스마트 플랫폼"에 대한 책 쓰기를 시작하면서, 블로그와 페이스북 그룹을 기반으로 소셜 저작(Social Authoring)방식으로 해보려고 그룹을 만들었습니다. 

특별한 "책임"은 당연히 없습니다. Read Only 족도 환영합니다. 특정 주제로 토론하는 게시판이라고 생각하시면 됩니다. 페이스북 그룹가기 

플랫폼 책 쓰는 퓨처워커
2011년 2월 2일
 
디지에코에 제가 올린 23페이지 분량의 안드로이드의 미래에 대한 예측 보고서의 서문입니다.



2011년은 안드로이드(Android)플랫폼의 해라고 해도 과언이 아닐 것이다. 2007년11월 OHA(Open Handset Alliance)라는 이름의 연합으로 안드로이드가 처음 발표되었을 때만 해도 안드로이드의 미래를 현재와 같이 밝게 예측한 전문가는 그리 많지 않았다.
 
2008년 제조사 중에서 별로 알려지지 않았던 HTC에서 G1이라는 제품이 처음 나왔지만 시장의 반응은 그리 좋지 않았다. 애플의 아이폰(iPhone)이 첫 제품부터 시장의 폭발적인 반응을 이끌어낸 것과는 대조적인 상황이었다. 하지만 아이폰이 더욱 더 시장의 주목을 받게 되고 통신사가 주도하던 모바일 시장의 파워 구도에서 애플의 중요성이 점차 높아지게 되자 통신사나 제조사 모두 다른 대안이 필요하게 되었다.
 
결국 이런 시장의 역학 관계를 기반으로 애플에 대항하는 연합 전선의 필요성은 높아지게 되었고 공급자간의 필요에 따라 구글의 안드로이드가 제조사와 통신사의 협력을 빠르게 얻을 수 있게 되었다. 이에 부합해 구글이 안드로이드 플랫폼을 빠르게 발전시킨 것이 오늘날의 안드로이드를 이루게 한 힘이다.
 
하지만 이런 “이이제이(以夷制夷)전략”의 한계는 분명해서, 애플의 힘에 대항하기 위한 연합 전선은 구글에게 힘을 만들어 주었고 결과적으로 또 다른 변화의 시기가 도래하고 있다.
 
애플의 iOS의 미래는 애플에게 커다란 변화가 없는 한, 그들의 DNA가 단기간 내에 크게 바뀌지 않을 것을 감안한다면 현재의 모습에서 크게 달라지지는 않으리라 예상된다. 예를 들어 이미 iOS 기반으로 아이폰, 아이패드 그리고 조만간 애플TV가 통합되고 앞으로 나올 기기들도 iOS 기반으로 제공된다면 iOS를 안드로이드나 윈도 폰7처럼 유료/무료 라이센스 모델로 경쟁사에게 제공할 가능성은 적다고 예상된다. 
 
본고에서는 안드로이드 플랫폼의 미래 시나리오로 세 가지 방향을 제시해 본다. 안드로이드의 핵심 성공 요소인 “개방성”이 왜 중요한지 돌아보고 그 “개방성”으로 인한 “파편화”가 경쟁력이 된 현재를 분석함으로써 안드로이드의 미래 또한 “파편화”의 정도에 따라서 3가지 시나리오를 제시할 수 있다.
 
첫째는 구글이 안드로이드 플랫폼의 주도권을 유지하면서 현재보다는 플랫폼의 파편화(Fragmentation)를 줄여나가는 시나리오이다. 시장에 모바일 플랫폼으로 3가지 이상은 살아남기 어렵다는 것이 중론인 바, 구글 이외에 어떤 회사가 플랫폼을 리드할 수 있느냐는 현실적인 접근의 시나리오다.
 
두번째는 구글의 “플랫폼 통제”가 강화될수록 하드웨어간의 차이가 없어지며 “일상재화(Commoditization)”가 진행되는 것에 대한 제조사의 차별화 방안으로 안드로이드를 기반으로 각자 독특한 하드웨어와 소프트웨어를 자체 플랫폼화하여 플랫폼 파편화가 더욱 심화되리라는 예측이다. 소니에릭슨의 PlayStation Suite와 B&N의 Nook 사례등을 통해 그 가능성을 예측해본다.
 

세번째는 단순히 단말 플랫폼을 넘어서 N-Screen기반으로 다양한 기기를 공급할 수 있는 제조사가 안드로이드를 기반으로 자사만의 N-Screen 플랫폼화 가능성을 제시해본다.  삼성전자의 경우 플랫폼 자체의 차별화도 진행하지만 오히려 클라우드 기반으로 N-Screen대응을 위한 서비스 플랫폼 투자를 하고 있다. 이 사례로 가능성을 분석해보고자 한다.

본문 보기
 
디지에코 홈페이지 가기

안드로이드의 미래가 걱정인 퓨처워커
2011년 6월 27일
http://futurewalker.kr


PS. 본문은 위의 링크나 디지에코 홈페이지에 로그인 후에 PDF로 다운로드 받으실 수 있습니다. 내용이 안드로이드의 미래에 대한 예측 위주로 좀 지루할 수도 있지만 도움이 되는 분들이 있기를 바랍니다.
노키아가 드디어 MS와의 전략적 협력을 발표했다. 결론은 노키아는 소프트웨어&서비스 회사로 되려던 노력을 포기하고 다시 하드웨어 회사가 되겠다는 얘기다.

노키아는 분명히 시장을 선도하던 회사였다. 심지어는 아직까지도 시장 점유율은 1위를 차지하고 있다. 2010년 4/4분기 실적 보고(참고)를 보아도 매출과 이익율을 아직도 유지하고 있는 회사이다. 도대체 뭐가 문제란 말인가?



노키아 CEO는 정확하게 그 이유를 얘기하고 있다. 아래는 WSJ에 실린 그의 발표내용중 일부이다.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

휴대폰 경쟁은 이제 "에코시스템"간의 전쟁입니다. 에코시스템이란 하드웨어뿐만 아니라 단말 OS는 물론 개발자, 어플리케이션, 상거래, 광고, 검색, 소셜앱, 위치 서비스, UC 및 그 이외에 다른 서비스들 모두 포함합니다. 노키아의 경쟁자는 하드웨어만이 아닌 전체 에코시스템으로 우리를 공격하고 있습니다. 이것이 뜻하는 바는 우리가 결정해야 할 점이 전체 에코시스템을 우리가 직접 만들것인가 또는 다른 에코시스템에 합류할 것인가란 점입니다.

필자는 안드로이드가 처음 나왔을때 국내 회사가 적극적으로 이를 도입해야 한다고 얘기했었고, 이제 단말 OS만의 경쟁력이 아니기때문에 전체 에코시스템을 이끌수 없다면 일부라도 이끌 수 있도록 서비스에 투자해야한다고 지속적으로 얘기해왔다. 아래는 그런 내용의 목록이다.

2010/10/31 - [플랫폼 컨설팅/Mobile] - 윈폰7, 제국의 역습이 성공하기 위한 조건 3가지
2010/12/04 - [북스타일] - 왜 한국의 제조사는 서비스를 알아야 하는가?
2010/11/22 - [플랫폼 컨설팅/Mobile] - 내가 삼성전자를 존경하지 않는 이유
2010/11/07 - [플랫폼 컨설팅/전략기획] - MS, 승자의 딜레마에서 빠져나올 수 있을까?
2009/07/27 - [플랫폼 컨설팅/전략기획] - 자체 범용 OS가 없어서가 아니다.
2009/09/12 - [안드로이드] - 우리는 아이폰을 이길 수 없는 겁니까?

노키아와 MS의 협력방안을 보면 결국 노키아는 하드웨어를 제조하고 MS에게 Ovi Map을 제공하기로 했고 나머지 많은 플랫폼은 포기하는 대신 반대로 MS는 윈폰7을 노키아가 고칠 수 있는 권리와 아마도 라이센스를 무료로 제공하는 것으로 보인다. 결국 MS는 OS 라이센스와 윈폰7의 제어권을 포기하는대신 노키아라는 엄청난 지원군을 얻은 것이다.

내가 슬픈 건 노키아가 결국 소프트웨어&서비스 회사가 되는데 실패했다는 점이다.

이게 마음이 아픈 일이다. 세계 제 1 위의 휴대폰 제조사가 자체 소프트웨어, 서비스 플랫폼을 모두 버리고 남의 에코시스템의 일부로 참여할 수밖에 없는 이유. 결국 하드웨어 회사는 소프트웨어와 서비스 회사가 될 수 없다는 반증일까?

결국 노키아의 사례를 본다면 아무리 노키아 수준의 훌륭한 인재를 가진 회사라 하더라도 자체 OS를 혁신적으로 발전시켜나가는 것이 힘들다는 점을 의미하는 것이고, 또한 그렇게 자체 OS를 가지고 있다고 해도 이 업계에서 경쟁력을 유지할 수 없다는 점을 의미한다.

결국 노키아 CEO가 말한대로 노키아가 MS에게 바라는 것은 윈폰7이란 단순한 단말 소프트웨어만을 아웃소싱한게 아니다. 바로 MS의 Bing 검색엔진, 엄청난 개발도구, 개발자들에게 받고 있는 관심과 신뢰(물론 많이 떨어지고는 있지만), 그나마 늘고 있는 윈폰7의 어플리케이션들, 오피스, XBox Live라는 게임 서비스 플랫폼와 거기에 있는 수천만명의 고객, 핫메일, MS의 기업용 소프트웨어들의 협력을 바라는 것이다. 도대체 전세계에 현재 애플, 구글을 제외하고 전체 에코시스템 수준으로 전세계 개발자들의 관심을 받을 수 있는 회사가 몇 개나 되겠는가?

노키아의 실패는 자명했다. 소프트웨어&서비스 회사가 된다고 하면서 결국 전세계에 제대로 된 고객 기반을 갖고 있는 서비스라고는 Ovi Map 정도이외에는 없는 것으로 알고 있다. 즉 휴대폰을 고객들에게 열심히 판매할 줄은 알았지 직접 고객에게 서비스라고는 모바일인터넷 서비스가 고객 기반이 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 물론 그러기 위해서 많은 벤처를 사고 컨텐츠 회사를 사고 했지만 이를 하나로 합치지 못했고 전략적으로 활용하지 못한 결과가 오늘이다. MS가 자신들의 Bing Map을 포기하고 Ovi Map을 받은 이유는 분명히 Ovi Map이 국가 지원 수준이 좋기때문일거다.

이런 슬픈 예감은 다른 회사에도 해당될 수 있다. RIM의 에코시스템은 과연 MS만큼이나 갖고 있을까? 삼성전자의 에코시스템의 경쟁력은 MS에 견줄 수 있을까? 심지어 삼성전자는 전세계적으로 내노라하는 서비스나 고객기반을 갖고 있는 서비스가 하나라도 있을까? HP의 WebOS는 어떤가? 그들이 갖고 있는 건 결국 "단말OS"와 하드웨어 아닌가? 결국 HP의 WebOS가 노키아보다 나은 점은 무엇인가? 물론 심비안보다 WebOS가 OS로서 더 훌륭하다는 점은 인정할만하다. 그러나 HP가 갖고 있는 건 그게 전부다. 그렇게 WebOS가 훌륭하다면 왜 그렇게 개발자들에게 관심을 받지 못하고 있을까? 왜 통신사들의 마케팅 지원을 받지 못하고 있을까? 결국 "고객 가치"를 줄 수 있는 서비스를 제공하고 있지 못하기때문이다.

이제 노키아의 운명은 MS의 서비스 플랫폼의 성공 여부에 달려있다고 해도 과언이 아니다. MS의 Bing 검색과 Map이 구글의 검색과 구글맵보다 고객이 좋아해야 하고, YouTube보다 많이 고객의 관심을 받아야 하고, XBox Live의 고객이 아이폰의 We Rule같은 소셜 게임 고객보다 많아야 한다. 고객들이 휴대폰으로 게임이나 Facebook을 하는 것보다 오피스를 더 많이 사용해야만 한다.

주사위는 던져졌고 세상은 변해가고 있다. 우리는 어디로 가고 있는걸까?

또 하나의 제조사가 망가지는 걸 보고 있는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2011년 2월 12일  

우선 이 글은 김지현님의 "모바일 이노베이션"이란 책에 대한 서평으로 쓰는 것임을 먼저 밝히고 시작한다. 개인적으로도 김지현님의 높은 식견을 존경하지만 그렇게 바쁜 와중에도 이런 책을 쓰는 걸 보면 정말이지 그 열정에는 혀를 내두르지 않을 수 없다.

어쨋든 "모바일 이노베이션"이란 책이 나올만큼 스마트폰이란 "돌" 하나가 세상을 "혁신"시키고 있다. 불과 10년전만해도 지금처럼 휴대폰을 가지고 Foursquare에 자기의 위치를 누구나 기록하고 자랑하리라고  누가 상상이나 했을까? 그 당시 이런 서비스에 대한 아이디어를 얘기했다면 모두 "미친놈"이라고 했을 것이다. 그만큼 세상이 변하고 있다는 것을 우리는 온몸으로 느끼고 배워야 한다.

모바일 이노베이션 - 8점
김지현 지음/21세기북스(북이십일)

이제 이러한 모바일 혁신은 휴대폰 제조사뿐만 아니라 통신사 및 PC기반의 IT 업계 전체에 "쓰나미"라 부를만한 변화를 일으키고 있다. 문제는 이런 변화에 우리나라 제조사들이 아직 이런 "쓰나미"의 진정한 "의미"를 제대로 느끼고 있지 못하다는 것이 더 큰 문제라 할 수 있다.

책의 61페이지에서도 잘 얘기하고 있지만 이제 세계는 제조사나 통신사, 서비스 회사에 상관없이 "서비스를 통한 무한 경쟁"의 시대에 접어들고 있다. 

왜 한국의 제조사가 "서비스"를 알아야 하는가?

결국 고객은 "3G 네트워크"를 알지도 못하고, "안드로이드"가 OS인지 로보트 이름인지 인식하지도 못한다. 오직 그들이 이해하는 건 "아이폰"과 "갤럭시S"이고 그 안에 들어있는 "아이콘"으로 대두되는 "기능"들일뿐이다. 문제는 그런 기능이 대부분 독립적으로 동작하는 "앱"도 있지만 결국은 "서비스"란 점이다. 

어떻게 하면 제조사는 모바일 시장에서 자신들의 "경쟁력"을 차별화하고 또한 유지할 수 있을까?

시장에 수많은 음악, 비디오, 뉴스 같은 컨텐츠들이 있지만 결국 사람들이 기억하는 건 "유투브"같은 "컨텐츠 유통 서비스"일 뿐이다. 아바타 영화 하나가 물론 수천억을 벌어들일 수 있지만 당연히 제조사에서 그런 영화 제작사업을 할 수도 없지만 한다고 해도 성공하기 힘들다. 예를 들어 휴대폰에 아바타 컨텐츠를 독점적으로 내장해서 판다고 해도 그 경쟁력은 한계가 있고 또한 어느정도 시간이 지나면 약해지는 경쟁력이다. 한마디로 "지속가능한 경쟁력"이 아니다.

안드로이드의 마켓은 이미 10만개의 어플리케이션들이 있다. 각 제조사가 독자적인 OS를 만들어서 단기간내에 각자의 단말기만을 위한 앱 개발을 단기간내에 유도하기도 어려울뿐더러, 만든다고 해도 독립개발사입장에서는 굳이 그 독점성을 계속 유지할 이유는 없다. 앵그리 버드라는 게임은 아이폰용으로 성공했지만 곧장 안드로이드용으로 출시했고 오히려 아이폰용보다 안드로이드에서 무료 광고로만 1년에 100억원 이상의 매출을 바라보고 있다. (참조)  결국 애플리케이션 한 두개 독점적으로 내장한다고 차별화가 되지도 않을뿐더러 그 지속성은 유지하기 힘들다.

결국 경쟁력이란 "차별화"보다는 "지속성"이 더 중요하다. "차별화"의 정도가 큰 것이 중요한 것이 아니라 그 차별성이 "지속성"이 얼마나 있는지 그리고 시간이 가면 갈수록 "진입장벽"을 만들 수 있는지가 중요하다.

결국은 "서비스"가 지속가능한 경쟁력을 만들 수 있다

책에서도 나오지만 결국 고객은 "단순한 앱"에 충성도를 주는 것이 아니라 "지속적인 서비스"에 충성도를 유지한다. 또한 "파트너"들도 일회성의 "돈"에 충성도를 주는 것이 아나라 "지속적인 수익모델"에 충성도를 준다. 

결국 이제 제조사도 서비스회사도 통신사도 모두 이 업계에서 살아남기위해서는 모두 이 업계에서 자신들의 에코시스템을 갖지 못하면 결국 남들에게 끌려다니는 신세일수밖에 없다. 특히 제조사는 기존 방식대로 "하드웨어와 사양"기반의 경쟁력에만 집중한다면 "가격"으로 계속 압력을 받기만 하는 ODM이 될 수밖에 없다.

PC업계에서 왜 인텔과 MS가 가장 높은 수익을 가져가고 나머지 제조사는 수익률이 좋지 않은가를 생각해보면 답이 나온다. 왜 다음 세대의 구글로 평가받는 페이스북의 시장 가치가 23조나 되는지를 생각해보자. 바로 "고객과의 접점"을 갖고 있고 "3rd Party 개발사와의 상생 관계"를 갖고 있기 때문이고 그러한 것들이 가능한 핵심 "서비스"를 갖고 있기 때문이다. 이는 애플도 마찬가지로 iTunes라는 핵심 서비스로 "고객과의 접점"을 갖고 있고 그들만의 25만개의 앱을 통한 개발사와의 협력 관계가 바로 핵심 경쟁력인 것이다.

결국 지속가능한 경쟁력은 단순한 앱도 아니고, UI도 아니고 하드웨어 디자인도 아니다. 핵심은 고객이 쉽게 떠날 수 없는 "서비스"로 그들을 묶어두어야 하고 그 서비스에 고객의 "시간", "돈", "데이타"를 쓰게 하거나 쌓아두게 해야 한다. 다음 카페를 쓰던 고객이 쉽게 네이버로 가지 못하는 이유는 바로 기존에 카페에 쌓인 데이타때문이다. 결국 "시간"과 "돈"은 포기할 수 있지만 "데이타"는 쉽게 포기하기 어렵다. 

향후 세계적인 3위 업체내에 살아남기 위해서는 그 누구라도 이러한 핵심 요소를 갖지 않고서는 살아남을 수 없을 것이라 생각한다. 물론 3위 밖에서 하얀 이빨을 보이고 있는 중국업체들과의 가격 경쟁에서 살아남을 자신이 있다면 필요없지만 말이다.

끝으로 좋은 책으로 모바일 혁신을 잘 정리해준 김지현님에게 다시 한번 뜨거운 박수를 보내고 싶다. 모바일 업계에서 "전략"에 대한 고민을 하시는 분이라면 꼭 필독하기 바란다.

2010년 12월 4일
지속가능한 경쟁력을 고민하는 퓨처워커
삼성전자는 전세계에서 브랜드 가치만으로 33위의 엄청나게 훌륭한 회사이다. (참조 기사) 특히 휴대폰 제조 분야의 성장 모습을 보면 눈부실 정도이다. 지난 해에도 세계적인 경기 침체속에서 유유히 성장을 계속하고 있다. 실적이나 성장세등을 생각한다면 삼성전자는 정말이지 대부분의 직장인들에게 매력적인 회사라고 할 수 있다.

하지만 난 삼성전자를 존경하지 않는다. 아니 정확하게 말해서 삼성전자를 비지니스맨이 아닌 엔지니어 관점에서는 좋아하지 않는다. 왜냐하면 나에게 엔지니어로서 "꿈"을 주는 회사는 아니기 때문이다.


갤럭시S의 인터페이스

삼성전자의 휴대폰은 이제 Global 1위를 꿈꾸는 제품이다. 기존의 1위였던 노키아가 점차 하락세를 보이고 있기때문에 그 꿈은 조만간 현실이 될 수도 있다. 하지만 그 제품의 "혁신 수준"을 생각한다면 난 삼성전자가 "시장 점유율"로서의 1위는 가능할 수 있어도 "혁신 수준"으로 1위는 어렵다는 생각이 든다.

위 그림 "갤럭시S의 인터페이스"을 본다면 이런 내 의견에 일부 동의할 지 모르겠다. 물론 갤럭시S의 인터페이스는 현존하는 안드로이드 휴대폰중에서는 제일 고민을 많이 한 제품이라고 생각한다. 하지만 진정한 새로운 수준의 "혁신"을 보여주는 수준은 아니라고 생각한다.

결국 기본은 "아이폰의 기본 아이콘UI"에 "위젯 꾸미기"라는 개념을 추가한 것 이외에는 "혁신"적인 노력은 보이지 않는다. 물론 항상 "Wow"하는 혁신적인 UI를 고객들이 꼭 좋아한다는 뜻은 아니다. 하지만 아이폰과 같지 않고 다른 접근을 할 수 있을만큼의 "여유"도 "노력"도 하지 않는 회사의 문화가 보이는 것이 씁쓸할 따름이다.

일단 성공한 아이폰을 따라 잡자는 그늘의 노력은 안드로이드라는 "혁신적인 플랫폼" 기술 기반하에 조금씩 스마트폰에서도 그들의 자리를 잡아가고 있는 것이 알밉게도 부러울 뿐이다. 결국 "성공의 잔"은 "혁신을 이룬 기술"이 아닌 "빠른게 시장의 요구를 만족시키는 노력하는 그들"에게 돌아가는 것이 엔지니어의 좁은 시각을 가진 내게는 아쉬울 뿐이다.



여기에 오늘 이런 글을 쓰게 된 또 하나의 다른 회사의 기술 소개 비디오를 보자. 내용은 HP/Palm의 WebOS의 새로운 버전인 "Enyo"의 기술 데모 비디오이다. 초반은 지루하니 13분 경부터 보면 핵심적인 내용을 볼 수 있다.

물론 나도 Palm의 WebOS가 현재 시장에서 성공했다고 생각하지도 않고 앞으로 얼마나 성공할지도 의심스럽다고 생각한다. 하지만 분명한것은 엔지니어 시각만에서 보자면 그리고 모바일 컴퓨팅 기기에서 "Web Platform"의 가능성과 "HTML5"의 미래를 생각한다면 WebOS의 도전은 칭찬받아 마땅한 일이라고 생각한다. 그들은 "미래의 꿈"을 현실화하는데 "도전"하고 있다는 느낌이 든다.


난 "점진적인 혁신"은 없다고 생각한다. 그런건 다 일반 고객들에게나 광고하는 "마케팅 용어"일 뿐이다. 개발자 시각에서 진정한 혁신은 "기술적인 차원이 다른 접근"이 전제되어야 한다. 즉 "달라야 하는 것이다".

기존의 C, C++로 똑같이 개발하고 인터넷에 널려 있던 오픈소스를 얼기설기 모아서 "혁신"을 할 수는 없다. 나같은 아둔한 개발자 출신에게도 "새로운 세대의 Framework"을 제시해주지 못한다면 그건 "혁신"이라고 인정할 수 없다.

어떤 이들은 이렇게 비판할 수도 있을 것이다. "꿈"이 밥 먹여 주냐고. "혁신적인 도전"이 보너스를 만들어주냐고. 물론 나도 이제는 이런 "꿈"을 먹고 사는 나이는 지났고 그렇다고 Palm사에 입사하기에는 실력이 부족한 사람이다.

그러나 막연하게 화가 나는 것은 왜 우리는 언제까지 이렇게 그들만의 "혁신의 리그"를 부러워만 해야 하는지, 언제 우리는 이런 "혁신을 이끌어가는 회사"가 조만간 우리 곁에서 볼 수 있다는 가능성을 느끼기가 어려운 건지. 이런 것들이 오늘 저녁 나를 또 이렇게 푸념이나 주절거리게 만든다. 한탄이고 비통함이다.

왜 애플은 시장 점유율로는 10%로도 안 되는 아이폰을 팔면서 시장의 이익은 50%를 가져가고 있는 것일까? 왜 노키아는 아직도 스마트폰/전체 시장 점유율은 1위이면서 주가는 떨어지고 제조업의 대표이사로 말도 안되게 마이크로소프트라는 소프트웨어 회사에서 와야만 했을까? 왜 구글은 그렇게 훌륭한 인재들을 많이 갖고 있으면서 페이스북에 직원들을 잃을까봐 보너스를 주어야만 했을까? 모두 시장에서 "혁신의 리더"의 위치가 변하고 있기 때문이다.

왜 마이크로소프트는 그 오랜동안 맥OS를 배껴서 만든 윈도우로 돈을 벌고 있다고 욕을 먹으면서, 개발자들에게 아직은 그래도 "신뢰"와 "관심"을 받고 있는 것일까? 아마도 그들이 끊임없이 "혁신하려고" 노력하기 때문은 아닐까? 물론 그런 "혁신적인" 윈폰7이 성공할지는 두고 봐야겠지만 말이다.

Canon | Canon PowerShot A520 | Pattern | 1/60sec | F/4.0 | 0.00 EV | 5.8mm | Flash did not fire, auto mode | 2006:08:30 04:45:25

삼성전자가 그렇게 성공했다면, 그리고 그렇게 돈을 많이 벌고 있다면 이제는 진정 "혁신의 캠퍼스"로 변신해주길 바라는 건 역시 무리한 착각일까?

성장하고 있는 삼성전자가 부러운 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2010년 11월 22일