원본: http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry

하지만 아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것은 유통 채널뿐만 아니라 노래를 유통하는 단위 자체를 바꾼 것이다. 기존에 테이프나 CD라는 음악 패키지에서는 사실상 제일 인기있을 만한 노래에 추가적인 노래를 끼워팔기하며 패키지 가격을 1만원 이상으로 유지했다. 이런 방식은 음반이라는 과거 LP  시절부터 내려오던 음악 업계의 오래된 비스니스 모델이었다. 결국 공급자는 소비자에게 번들되는 노래를 제공하므로써 다른 노래도 홍보하는 효과도 얻으면서 자연스럽게 패키지 전체 가격에 대한 가치를 소비자에게 납득시키려 한 것이다. 소비자 입장에서는 반대로 좋은 노래 한 곡을 듣기 위해서 쓸데없이 CD 전체의 노래를 구매한 것이나 마찬가지이다. 그림2를 보면 미국 음악 시장의 유통 미디어별 매출의 변화를 볼 수 있는데, 주목할 점은 1970년대와 2000년대 최고의 매출 규모를 만든 이후에는 계속 하락세라는 것을 알 수 있다. 이러한 하락세에는 여러 가지 이유가 있겠지만 앞에서 예를 들은 끼워팔기 모델에 의해서 2000년대의 매출은 과도하게 만들어진 것이 거품이라고 분석된다. 왜냐하면 아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것이 바로 끼워팔기가 없이 노래를 개별적으로 구매할 수 있게 한 것이 이러한 변화의 핵심 이라고 보기 때문이다.  


사실 CD 미디어 시대까지 음반사는 노래의 개별 곡에 대한 출판사(Publisher)이면서 CD 패키지 단위의 편집자(Compilation)의 역할로 끼워팔기 비즈니스 모델로 높은 수익성을 만든 것이다. 그러나 아이튠즈 뮤직 스토어에 의해 이런 사업 모델에 변화가 생길 수밖에 없고 디지탈 환경의 변화에 따라 소비자도 음악 정보를 검색하고 취합하고 이를 자신만의 편집본으로 MP3 기기안에  만드는 비용이 저렴해진 것이다. 따라서 디지탈 음악 시대가 되면서 음반사가 갖고 있던 일방적인 편집자로서의 역할을 소비자가 직접 개인 취향에 맞게 할 수 있게 되면서 CD라는 편집본의 가치가 떨어진 것이 핵심적인 변화의 동인이다. 


원본: http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry

그림3. 미국 소비자 1인당 음악 구매 수량


이러한 변화를 반증하는 것이 음반 업계에서도 편집본(Compilation) 음반의 성장이나 곡 하나만을 음반으로 만드는 “싱글 앨범”의 증가이다. 그림3은 미국 소비자가 1인당 구매한 음악 수량에 대한 그래프이다. 싱글 앨범이란 사실상 기존의 끼워팔기 전략을 포기하는 것이다. 그러면서 음반사 입장에서는 싱글 앨범의 가격을 기존 앨범 가격의 1/3이하로 내리지 못하고 있다. 오프라인 유통 구조를 생각한다면 어쩔 수 없는 선택이다. 하지만 아이튠즈 같은 디지탈 채널에서는 소비자가 노래를 곡당 1000원 가량에 구매할 수 있다. 결국 소비자 입장에서는 자신이 좋아하는 노래만 미리 들어보고 저렴하게 구매하게 된 것이다. 


이것이 바로 아이튠즈 뮤직 스토어라는 음악 유통플랫폼을 통해 애플이 바꾼 음악 업계의 비즈니스 모델이다. 또한 이로 애플은 소비자에게 진정한 가치 즉 원하는 노래만을 저렴한 가격에 구매할 수 있게 해주는 가치를 만들었기때문에 아이튠즈 뮤직 스토어가 성공한 것이다. 그들이 단지 오프라인 모델을 온라인으로 가져오는 접근만이었다면 이런 가치를 만들지는 못했을 것이다.


참고
http://theunderstatement.com/post/3362645556/the-real-death-of-the-music-industry




애플이 아이튠즈 음악 스토어(iTunes Music Store)를 통해서 음반 시장을 바꾼 것은 많이 알려진 사실이다. 초기 MP3 플레이어 시장이 만들어졌을때 우선 기능성으로 경쟁하다가 디자인 경쟁이 진행되었고 이 단계에서 국내 아이리버(iRiver)같은 회사도 주목받았다. 하지만 애플이 2001년 고용량의 하드디스크 기반으로 아이팟을 출시했을 때 이 제품이 음반시장을 바꿀 것이라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 그렇게 시작된 아이튠즈라는 유통플랫폼이 현재의 앱스토어까지 확장되면서 음반 시장을 넘어 휴대폰 업계까지 시장 전체의 변화를 일으키는 촉매재가 되었다. 여기서는 이러한 변화에서 미디어 플레이어나 싱크 소프트웨어로서의 아이튠즈가 아닌 멀티미디어 컨텐츠 스토어와 앱스토어로서의 아이튠즈 유통플랫폼이 플랫폼전략 관점에서 어떤 변화를 만들었는지에 대한 분석을 제시한다.

어떻게 아이튠즈는 음악시장을 바꾸었을까?

애플은 2001년 10월에 아이팟 1세대 제품을 출시하면서 아이튠즈 2.0을 같이 출시 한다. 하지만 아이팟은 2003년도 까지 시장에 그렇게 큰 방향을 일으켰다고 볼 수 없다. 아이팟의 판매 증가비율을 보면 2004년부터 본격적으로 성장하기 시작 한다. 아이팟의 판매가 증가하기 시작한 결정적인 이유가 2003년도 아이튠즈 4.0에서 뮤직 스토어의 추가에 있음은 많이 알려진 사실이다.

아이팟도 초기에는 제품플랫폼이 아니었다

아이튠즈와 아이팟의 상관관계를 플랫폼 관점에서 본다면 아이팟과 아이튠즈는 각각이 독립적인 제품이지만 상호 보완재로서 수직 통합된 제품플랫폼으로 봐야 한다. 필자가 정의하는 제품플랫폼이란 그 자체로 소비자에게 가치를 제공하면서 판매되어야 한다. 아이팟은 1세대 제품부터 아이튠즈와 함께 제공되면서 다른 제조사의 MP3 플레이어와는 차별화된 사용자 경험을 제공한다. 그 당시 MP3 플레이어가 인터넷이 연결되지 않던 시절이었기때문에 음악 파일을  추가하기 위해서 PC와의 연결은 필수적이었다. 애플이 제공한 아이팟+아이튠즈의 조합은 다른 제조사처럼 MP3 하드웨어만을 설계한 것이 아니라 “음악을 즐기는 사용자 경험”을 고려한 것이다. 


하지만 이러한 조합도 하드웨어와 소프트웨어라는 기능을 잘 통합해서 제공하면서 사용자 경험 관점에서 편리성을 제공한 것이 궁극적인 음반 업계의 가치 사슬에 변화를 준 것은 없다. 즉 기존 음반 업계 전체의 비즈니스 모델에 변화를 만든 것도 없고 따라서 애플 아이팟의 영향력이 커지기도 제한적이기때문에 반대로 경쟁사가 언제든지 따라잡을 수 있는 것들이다. 결국 기능이나 디자인의 경쟁은 진입 장벽을 만드는데 한계가 있기 떄문이다. 따라서 아이팟 초기 세대의 제품은 단지 하드웨어와 소프트웨어의 조합으로 제품플랫폼이라고 불릴 만한 요소는 없었다. 하지만 아이튠즈 뮤직 스토어라는 유통플랫폼이 추가되면서 본격적으로 아이팟+아이튠즈는 제품플랫폼으로 변신한다.


아이튠즈 뮤직 스토어가 바꾼 것은 음악 유통 모델 자체이다

2003년 아이튠즈 4.0에는 뮤직 스토어 기능이 추가된다. 중요한 것은 아이튠즈 뮤직 스토어가 시장(Marketplace) 모델이 아닌 소매상(Store)의 비즈니스 모델이라는 점이다. 시장 모델에서는 상품 가격을  플랫폼 제공사가 결정하지 않는다. 백화점이 입점 상점의 상품 가격을 결정하지 않는 것과 마찬가지다. 반대로 소매상 모델에서는 직접 상품의 가격을 결정할 수 있고 상품을 제공하는 회사는 유통플랫폼 회사에게는 공급사(Supplier)일 뿐이다. 이마트에서 판매되는 상품의 가격은 그 회사가 결정한다. 아이튠즈 뮤직 스토어는 이름 그대로 소매상 모델이었기 때문에  판매하는 음악의 가격은 애플이 결정했다. 

하지만 아이튠즈 뮤직 스토어가 단순히 오프라인에서 구매했던 CD를 온라인으로 구매하는 채널의 변화에 그쳤다면 아이튠즈가 그렇게 큰 영향력을 가지기는 어려웠을 것이다. 온라인 서점의 경우를 생각해보자. 온라인 서점의 성장으로 인해서 국내에서도 오프라인 서점 유통점이 어려움을 겪고 있다. 하지만 온라인 서점이 오프라인 서점에 비해서 경쟁력을 가지는 가장 큰 이유는 역시 가격이다. 물론 다양한 소비자들에 의해서 책에 대한 평가가 공유된다는 점도 또한 중요한 경쟁력중의 하나이다. 하지만 생각해보면 온라인 서점과 오프라인 서점은 가치 사슬 관점에서 보면 두 비즈니스 모델의 차이는 없다. 가치 사슬상에서 오프라인 소매점이 차지했던 위치를 온라인 서점이 대신 한 것뿐이다. 따라서 온라인 서점과 오프라인 서점은 거의 비슷한 방식으로 경쟁할 수 밖에 없고 결국 기존 유통 모델의 경쟁력인 대량 구매 능력을 통한 규모의 경제를 이루는 것이 중요해질 뿐이다. 

 



플랫폼이란 "수직결합산업모델"의 종말을 의미

신문,방송, 음악, 통신 업계가 과거에 CPND가 수직결합된 형태로 서로 독립적인 시장을 만들었다면 지금의 경쟁은 수평 통합된 플랫폼간의 경쟁이다. 즉 디바이스가 N 스크린 플랫폼으로 업계를 넘어서 모두 기술이 통합되고 있고, 네트워크는 이미 통합된지 오래다. 서비스플랫폼으로서의 Platform은 기존에 분리되어 있던 것이 웹기반으로 통합되어간다. 마지막으로 콘텐츠가 서서히 기존에 Hold-back이나 유통플랫폼간의 분리 판매를 하던 개념이 사라지고 있다. 결국 다른 미디어라는 것이 상호 보완적이기도 하지만, 상호 경쟁적일 수 밖에 없는 것이 현실이다. 따라서 디지탈 경제를 전체 관점에서 바라보지 않으면 "누가 내 치즈를 옮겼는지" 알지 못하게 된다.



참여의 즐거움을 알아버린 소비자

콘텐츠 비즈니스 변화의 근간에는 소비자가 참여의 즐거움을 알아버렸기때문이 아닐까 라는 생각이 든다. 그 미디어가 어떤 미디어이든지, 어떤 콘텐츠이던지 참여할 수 있는 비용과 접근성이 너무 좋아졌고, 이에 따라서 누구나 참여할 수 있는 세상이 되어버린 지금, 더 이상 일방향 미디어는 웬만한 스토리를 만들지 못하면 재미를 주지 못하는 거다. 따라서 조금만 긴 콘텐츠도 졸거나 따른 곳에 시선을 빼앗기거나 하는 결과를 만든다.


무료 문서 공유 서비스와 인터넷 서점의 경쟁

앞으로 인터넷 서점의 경쟁자는 이런 "무료 문서 공유" 서비스 사이트가 아닐까라는 생각이 드는군요. 기존 인터넷 사점이 출간된 책에 대한 "메타 데이타"와 "리뷰"가 자신들의 컨텐츠라면 이런 서비스는 "eBook"이나 이에 준하는 발표 자료들 자체가 컨텐츠로 경쟁력을 만드는 것 같습니다. http://www.docstoc.com/ 물론 전문가들을 위한 Niche 이긴합니다만.


짧은형태의 비디오가 마케팅의 미래인 이유 5가지. 

1. 사람들이 많이 본다 2. 마케터가 소셜 사용자 참여를 만들기 쉽다 3. 전 단계에서 진입장벽이 낮아졌다 4. 품질은 많아지면 개선된다. 5. 확산 채널이 늘어났다. http://www.fastcompany.com/1843289/why-short-form-video-future-marketing

이번에 제가 출간하는 "스마트 플랫폼 전략" 책 내용으로 "플랫폼 전략"과 이의 핵심인 "비즈니스 모델"에 대한 내용을 일주일짜리 워크샵 과정을 기획하고 있습니다. 기본 접근은 강의 후에 1시간 이상의 실습으로 구성하였습니다. 관심있는 분은 제 이메일로 연락주시기 바랍니다. 

일주일이 시간이 너무 길다고 생각하시는 분들은 하루짜리 워크샵도 기획하고 있으니 많은 관심 바랍니다. 

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1일차 오전 - 플랫폼와 비즈니스 생태계 기초 


1. 기존 경쟁전략의 한계와 비즈니스 생태계 

  -  제조업의 차별화에 서비스가 필요한 이유

  -  제품의 서비스화란 무엇인가?

  -  대량 맞춤형 전략의 한계

  -  가치 사슬과 수직통합/수평확산 전략 

  -  아웃소싱과 규모의 경제

  -  개방적 혁신과 한계

  -  가치 사슬 모델과 플랫폼 기반 생태계 모델의 차이 

  -  생태계에서 써드 파트의 진정한 의미

  -  써드 파티 기반 생태계 구축의 어려움 

 

2. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

  - 킬러앱이 플랫폼의 시작이다.

  - 써드파티의 등장과 품질 관리

  - 비즈니스 모델 혁신으로서의 플랫폼

  - 써드파티를 위한 개발자 지원의 중요성

  - 리눅스의 실패와 파편화

 

3. 플랫폼의 종류와 정의 

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

  - 기술 플랫폼의 종류

  - 경제적 플랫폼과 앱스토어

  - 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 수직 결합

  - 비즈니스 생태계의 의미

  - 비즈니스 플랫폼의 정의

 

실습

  - 자신의 산업 분야의 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 사례 발표 

 

1일차 오후 - 스마트 플랫폼, 무엇이고 어디에 필요한가?

 

4. 비즈니스 플랫폼의 종류 

  - 기술 플랫폼과 안드로이드

  - 제품 플랫폼과 아이폰  

  - 서비스 플랫폼과 페이스북

  - 유통플랫폼, 교보문고와 옥션의 차이

  - 광고 플랫폼과 구글과 방송국

  - 결제플랫폼, 카드사를 넘어 스퀘어로 

 

5. 플랫폼 전략이 필요한 시장 분야

  - 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

  - N스크린 기반의 미디어 콘텐츠 시장

  - 디지털 기기 제조업

  - 스마트 러닝, 혁신이 필요한 교육 업계

  - 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

  - 디지탈 사이니지, 새로운 스크린

 

6. 플랫폼 전략 성공 요소 9가지

 - 초기 시작을 만드는 킬러

 - 플랫폼과 플랫폼 제공사

 - 핵심 참여사

 - 생태계와 스타 써드파티 

 - 써드파티를 위한 비즈니스 모델

 - 전도사와 리더쉽 

 - 소비자 커뮤니티

 - 보완재 품질 관리 

 - 생태계의 진화와 비전

 

실습 

  - 자신의 산업분야에서 생태계 성공 요소 사례 발표 

 

2일차 - 애플 플랫폼 경쟁력의 해부

 

7. 아이폰이 바꾼 기술/제품플랫폼 경쟁의 역사 

 - 디저털 허브와 PC중심의 플랫폼 전략 

 - iOS 사파리라는 듀얼 플랫폼 전략

 - 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁의 의미

 - SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼 

 - 제품플랫폼으로서의 iDevice

 - 제품패밀리 전략 관점에서의 아이팟과 아이폰

 

8. 애플의 서비스플랫폼의 경쟁력

 - 모바일미의 도전과 실패

 - 아이클라우드와 모바일미의 전략적 차이

 - 아이클라우드는 수직 통합형 기술/서비스 플랫폼

 - 아이튠즈가 바꾼 비즈니스 모델 

 - 아이튠즈의 진짜 경쟁력, 결제 플랫폼

 

9. 애플이 만든 플랫폼과 경제학 

 - 앱과 , 무엇이 달라진 것인가?

 - 애플의 미래 플랫폼 전략

 

실습

  - 애플TV에서 가능한 플랫폼 전략 기획해보기 

  - 아이클라우드가 만들 플랫폼 전략 기획하기 

  - 패스북이 만들 플랫폼 전략 기획하기 

 

3일차 - 구글 플랫폼 경쟁력과 안드로이드

 

9. 안드로이드 플랫폼 전략과 미래 

 

 - 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

 - 안드로이드와 자바의 만남

 - 오픈 소스라는 미끼 전략 

 - 제품플랫폼의 파편화와 다양성의 이면

 - 안드로이드 파편화는 심해질까?

 

10. 안드로이드, 스마트폰을 넘어선 확산 

 - 구글은 제조사가 것인가?

 - 안드로이드TV아니라 구글TV인가?

 - 지금 스마트TV 혁신적이지 않다

 - 안드로이드 인사이드의 미래

 

11. 서비스 플랫폼으로서의 구글의 경쟁력 

 - 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

 - 안드로이드를 통한 검색과 광고 플랫폼 전략 

 - 안드로이드라는 뻐꾸기 전략의 효과

 - 구글+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

 - 구글 플레이 유통 플랫폼의 가능성과 한계 

 - 구글 플레이는 통신사에게 개방적이다.

 - 안드로이드 마켓에서 구글 플레이로 변했나

 

12. 구글 플랫폼 전략의 미래 예측 

 - 구글의 모로토라의 미래, 다시 분리 

 - 구글TV 위한 수직 계열화 

 - 안드로이드와 구글 크롬 경쟁의 미래 

 - 구글이 없는 안드로이드 마켓이 필요한 이유 

 

실습

  - 안드로이드를 기반으로 자사만의 플랫폼 전략 기획하기

  - 구글TV 플랫폼 전략 분석 대응 전략  

  - 구글 월랫 플랫폼 전략의 문제점과 미래 예측하기 

 

 

4일차 오전 - MS, 3 플랫폼이 것인가?

 

13. PC 플랫폼 제국의 성공의 역사

  - 플랫폼과 MS 오피스의 수직 통합 전략

  - PDA 시장에서의 플랫폼 경쟁

  - 포켓PC 스마트폰으로 진화에 실패한 이유

 

14. 윈도9 성공 가능성

  - MS에게 태블릿이 중요한 이유

  - 하이브리드 태블릿과 윈도8 성공 가능성

  - 윈도8 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

  - 윈도8 윈도RT 차이와 가능성

  - 메트로UI 플랫폼 관점에서의 의미

 

15. 노키아와 MS 협력

  - 노키아는 무엇을 실패한 것일까?

  - 심비안의 성공과 진화 실패 원인

  - 마에모의 도전과 실패 원인

  - 전략적 제휴로 노키아가 얻는

  - 노키아+MS 제휴의 강점과 단점

 

16. MS에게 남은 기회

  - 페이스북과 소셜 서비스 플랫폼

  - 기업용 시장과 윈도 플랫폼

  - RIM, 노키아 인수의 가능성

  - 스마트글래스와 세컨드스크린 전략 

 

실습

  - MS 가져갈 플랫폼 전략 시나리오 플래닝

  - 기업 시장에서 남아있는 기회 예측하기

 

4일차 오후 - 미래 플랫폼 전략과 비즈니스 모델

 

17. 기술플랫폼: 모바일웹 vs 하이브리드앱 vs 생태계 

  - 스마트 자동차에 주소창은 필요없다

  - 전자책 시장의 플랫폼 경쟁, vs

  - 하이브리드 앱의 현재와 성공 가능성  

  - 하이브리드 앱과 구글의 어두운 미래

 

18. 제품플랫폼 :  N 스크린을 넘어 세컨드스크린으로 

  - N스크린 서비스와 플랫폼 전략적 의미

  - 세컨드스크린과 N 스크린의 차이

  - 일반TV 세컨드스크린이 만드는 새로운 경험

  - 세컨드스크린과 새로운 광고 시장 

  - 소셜TV 가능성과 미래 트랜드 

 

19. 서비스플랫폼: 검색 다음의 소셜 플랫폼 전쟁

  - 구글+ 페이스북을 이기지 못한다.

  - 야후에서 구글로 다시 페이스북으로

  - 페이스북은 구글 검색에서 안될까?

  - 구글+ 핵심, 써클 개념의 가능성

  - 페이스북이 이메일을 사라지게 할까?

 

20. 카카오톡의 플랫폼 발전 전략 

  - 카카오톡이 생태계 구축에 힘쓰는 이유

  - 1단계는 핵심 개념과 서비스 안정성

  - 2단계는 빠른 확산과 진입 장벽 구축

  - 중장기적 진입 장벽을 위한 써드 파티

  - 카카오톡의 써드 파티, 플러스친구와 게임

  - 이후 필요한 플랫폼 전략 단계

 

실습

  - 새로운 N 스크린 플랫폼에 대한 시장 예측

  - 세컨드스크린으로 있는 사례 분석 공유 

  - 새로운 서비스 플랫폼으로 가능성있는 사례 분석 공유 

 

5일차 - 플랫폼 사업 기획 워크샵  

 

21. 플랫폼 사업 기획을 위한 비즈니스 모델 (2시간)

  - 비즈니스 모델의 일반적인 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 이해

  - 비즈니스 모델 캔버스 관점의 인터넷 서비스 사례 분석

 

22. 비즈니스 모델 실습 (3시간)

  - 자신이 아는 사업을 비즈니스 모델 캔버스로 그려보기

  - 이를 개선하기 위한 비즈니스 모델 발굴하고 공유하기 

 

23. 플랫폼 비즈니스 사업 기획 실습 (3시간)

  - 플랫폼 비즈니스 모델 캔버스 사례 분석

  - 자신이 아니느 플랫폼 비즈니스 모델을 그려보기

  - 플랫폼 비즈니스 성공 요소 관점에서 전략 추가하기




제가 5년간 강의했던 내용을 정리하면서 올해 1년을 투자한 제 책이 나왔습니다. 여러분이 플랫폼 비즈니스를 하고 계신다면 꼭 한번 읽어보시길 권해드립니다.

"이 책에서 얘기하고자 하는 것은 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 성찰이며, 

플랫폼 생태계에서 살아남기 위한 플랫폼 전략이다."

이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 '플랫폼'은 개발자에게는 익숙한 용어다. 하지만 이 책에서 얘기하는 플랫폼은 개발자가 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적 관점을 말한다. 사업 전략이나 서비스 전략을 포괄하는 통섭적 관점은 그래서 개발자뿐 아니라 IT업계에 종사하는 경영자, 관리자, 기획자, 마케터에게도 유효하다.


이 책은 아래 의문에 답을 준다

- 스마트 기기를 위한 플랫폼에는 어떤 종류가 있는가? 

- 소프트웨어/하드웨어/제품/서비스/유통 플랫폼의 차이는? 

- 플랫폼 생태계에서 써드파티가 중요한 이유는 무엇인가? 

- 애플은 왜 아이폰 플랫폼에 자바와 플래쉬를 탑재하지 못하게 했는가? 

- 애플의 iOS와 웹 브라우저에 대한 이중 플랫폼 전략의 진정한 속내는? 

- 아이클라우드의 가치와 그 미래는? 애플이 스퀘어를 인수해야 하는 이유는? 

- 구글에게 안드로이드의 전략적 가치는 무엇인가? 

- 구글은 모토로라로 안드로이드를 독점 플랫폼화할 것인가? 

- 안드로이드의 진정한 경쟁력은 구글의 서비스 플랫폼에 있다? 

- 플랫폼 전략 관점에서 Google+를 반드시 시작해야 했던 이유는? 

- 마이크로소프트와 노키아의 전략적 제휴는 성공할 것인가? 

- 윈도 8과 윈도 RT는 성공할 것인가? 

- 마이크로소프트는 RIM이나 노키아를 인수해야 한다? 

- 페이스북이 새로운 플랫폼으로서 인정받는 이유는? 

- 아마존의 플랫폼 경쟁력 원천은 무엇인가?


이 책의 특징과 장점

- 애플과 구글 스마트 플랫폼과 앱스토어의 전략적 의미를 기획자 관점에서 설명한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 MS와 노키아가 실패한 원인과 향후 행보를 전망한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 성장 잠재력이 큰 아마존의 전략을 분석했다.

- 각주 281개, 참고문헌 38개의 URL 링크를 표지 뒷면의 QR코드로 제공한다.


어떤 독자를 위한 책인가?

- 하드웨어 제조사에 근무하고 있는 독자

- 인터넷 기반 서비스 회사에 근무하고 있는 독자

- 모바일 앱 회사에서 근무하고 있는 독자

- 스마트 기기 기반으로 플랫폼 비즈니스를 준비하는 독자


책 구매: 예스24, 인터파크 

제 책의 제목을 선정해주세요.

스마트플랫폼전략 2012.07.26 20:03 Posted by 퓨처 워커

다음달에 출간하게 될 "스마트플랫폼 전략"이란 책의 목차입니다. 책 제목을 선정하는데 여러분의 참여 바랍니다. 투표에 참여하주신 분중에서 20명에게는 출간 후에 있을 예정인 출간 기념 강연회에 오시면 책을 무료로 드리겠습니다.

투표 참여하기

1. 스마트 플랫폼 전쟁의 미래
2. 기획자를 위한 스마트 플랫폼 전략
3. 스마트 플랫폼 기반 생태계 전략 기초
4. 스마트 플랫폼 삼국지


제 1 부 플랫폼 전략이란?

I. 서론 : 누가 이 책을 읽어야하는가? 

1. 플랫폼전략이란 개발자만 알면 된다?

2. 생태계 전략이란 비지니스 전략

3. 컴퓨터 생태계의 진화와 그 한계

4. 새로운 경쟁의 여명에서 보는 기회들

5. 이 책은 누구에게 도움이 될수 있을까?

6. 이 책은 어떻게 읽어야 하는가?


II. 변화 : 왜 필요한가? 

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

     - 제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유 

     - 제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

     - IBM과 애플은 단순한 제조사인가?

     - 제품의 서비스화란 무엇인가?

     - 서비스 산업으로 진입이 어려운 이유는?

     - 서비스업을 모르면 한국 제조업의 미래는 없다


2. 국내 제조사의 대량 맞춤형 전략의 한계

- 대량 생산 전략 이후 시장을 세분화해서 공략하라

- 시장의 진화 예측이 힘들다면 STP전략은 어렵다

- 다양한 세부 시장을 정의할 수 있다는 가정을 포기해야

- 스마트폰에서 대량 맞춤형 전략이 실패한 이유

- 통신사는 제조사의 고객이지만 소비자는 아니다

- 왜 스마트폰은 단순한 제품이 아니라 플랫폼인가?


3. 가치 사슬과 개방적 혁신을 넘어

- 가치사슬 기반의 가격 혁신과 차별화 전략

- 애플의 수직통합전략, 시스코의 수평통합전략

- 놀라운 애플 이익률의 비밀, 아웃소싱 전략

* 혁신을 안이 아닌 밖에서 찾아라, 개방적 혁신

4. 비즈니스 생태계와 플랫폼 그리고 3rd Party

- 가치 사슬 모델을 넘어서야 한다

- 생태계 구축이 어려운 이유는 자발적 참여와 장기적 투자 

- 왜 3rd Party를 참여시키는 것이 어려운가?

- 3rd Party 협력사 명칭의 유래, 콘솔 게임 업계

- 생태계 전략에서는 3rd Party가 핵심

III . 정의 : 플랫폼에 어떤 것들이 있나? 

1. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

    - 콘솔게임기의 역사에서 보는 생태계 전략

    - 왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

2. 일반적인 플랫폼의 종류

    - 플랫폼이란 무엇인가?

    - 기술적 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

    - 경제적 플랫폼의 대표적인 사례, 앱스토어

3. 비즈니스 생태계와 플랫폼

  - 비즈니스생태계란 복합적인 가치를 만드는 공동체

  - 비즈니스 플랫폼의 정의와 종류

  - 플랫폼이 생태계는 아니다.


IV. 실행 : 어떤 회사에 필요한가? 

1. 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

   - 기술이 빠르게 변하는 시장

   - 소비자의 요구가 다양하거나 빠르게 변하는 분야

   - 소비자 니즈가 변하는 시장 

   - 디지탈 컨버전스가 확산될 분야     

 2. 플랫폼 전략이 필요할 분야 예측

 -  N스크린이 가능한 미디어 콘텐츠 업계

 -  디지탈 기기 제조업, 플랫폼 제공사로 변신해야 생존

 -  스마트 러닝 혁신이 필요한 교육 업계

 - 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

 - 디지탈 사이니지, 이미 우리곁에 다가운 새로운 스크린

3. 플랫폼 전략, 성공 요소 9가지

     - 첫째, 초기 시장을 만드는 마법, 킬러 앱

     - 둘째, 생태계의 주춧돌인 플랫폼과 플랫폼제공사

     - 셋째, 생태계의 기둥인 핵심 참여사

     - 네째,  생태계에는 스타가 필요하다

     - 다섯째, 3rd Party가 돈을 버는 방법인 “비즈니스 모델”

     - 여섯째, 3rd Party 유입의 촉매, 기술 전도사와 리더쉽

     - 일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티

     - 여덟째, 보완재의 품질 관리의 양면성

     - 아홉째, 생태계 진화 그리고 비전

제 2 부 애플,구글,MS의 플랫폼 전략

V. 애플 : 맥에서 아이클라우드 중심으로  

     - “디지탈 허브”는 PC 중심의 전략

1. 애플의 기술플랫폼 전략

- iOS와 사파리라는 상반된 플랫폼 전략

- iOS가 없앤 세 가지는 윈도우, 파일, 커서

- 사파리와 웹킷이 바꾼 웹 플랫폼

- 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁

- SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼

2. 제품플랫폼으로서의 아이디바이스

- 보완재를 위한 플랫폼으로서의 아이디바이스

- 제품패밀리 관점에서의 아이팟과 아이폰

- 아이디바이스 제품플랫폼이 가진 한계


3.  서비스플랫폼, 쉽지 않은 도전

        - MobileMe의 도전과 실패

        - iCloud와MobileMe의 전략의 차이

        - 아이클라우드의 플랫폼 전략 관점에서의 의미

4. 아이튠즈와 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

     - 어떻게 아이튠즈는 음악시장을 바꾸었을까?

     - 아이튠즈 스토어가 쌓은 경쟁력, 결제플랫폼

     - 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

     - 앱과 웹, 콘텐츠 유통 모델을 변화시키다

 5. 애플의 미래 플랫폼 전략의 방향

     - 애플은 왜 TV제품플랫폼을 해야 하는가?

     - 왜 애플은 Square를 사야하는가?


VI. 구글, 안드로이드의 성공과 한계

  1. 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

  - 리눅스와 자바의 결합이 주는 장점

  - 안드로이드와 자바, 애증의 관계

  - 오픈소스라는 미끼 전략의 한계 극복

2. 제품플랫폼의 파편화란 다양성의 이면

  - 안드로이드 제조사는 더욱 늘어날까?

  - 구글은 모토로라 인수로 제조사가 될 것인가?

  - 왜 안드로이드TV가 아닌 구글TV인가?

  - 앞으로 안드로이드 인사이드가 될 것이다

 3. 서비스 플랫폼 제공사로서의 구글

  - 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

  - 안드로이드와 검색 그리고 광고 플랫폼 전략

  - 구글의 안드로이드라는 뻐꾸기 전략

  - Google+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

4. 개방형 유통플랫폼의 가능성과 한계

  - 개방형 유통플랫폼의 양면성

  - 안드로이드는 통신사에게 개방적이다?

  - 구글 플레이로 읽는 구글의 전략 변화

5. 구글이 없는 안드로이드 연합의 미래

  - 구글의 모토로라 합병의 미래

  - 안드로이드과 구글크롬 경쟁의 미래

  - 구글이 없은 안드로이드 마켓이 필요한 이유

VII. MS, 제 3의 플랫폼이 될 것인가?

1. PC 플랫폼 제국이 스마트폰에서 실패한 이유

   -플랫폼과 킬러 앱의 수직 통합 전략

- PDA 시장에서 반복되었던 플랫폼 전략

- PocketPC, 스마트폰으로 진화 실패의 이유

   - PDA에서 PocketPC, PalmOS를 이긴 과거

2. 윈도8의 성공 가능성

  - MS에게 펜 기반의 태블릿이 중요한 이유

  - 윈도8은 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

  - 메트로UI는 PC 에서 편리한가?

3. 노키아와 MS 의 협력은 성공할까?

  - 생태계 경쟁력의 핵심은 무엇인가?

  - 노키아가 3rd Party와 관계 구축에 실패한 원인

  - 전략적 제휴로 노키아가 얻는 것

  - 노키아와 MS의 약점은 서비스 플랫폼 경쟁력

  - 노키아의 회생은 전략적 색깔 찾기에서

4. MS에게 아직 남은 기회

  - 페이스북과 MS 그리고 소셜 서비스 플랫폼

  - 기업용 시장은 이제 시작이다

  - RIM 또는 노키아 인수의 가능성

  - 엑스박스와 키넥트가 바꿀 수 있는 미래

제 3부 미래의 플랫폼 전략

VIII. 플랫폼 경쟁의 미래  

1. 기술플랫폼: 앱이 곧 웹 3.0이다

- 스마트 자동차에서 웹 주소창은 필요없다

- 전자책을 앱으로 출판하는 것을 포기했다?

- 하이브리드앱이 성공하면 구글의 미래는 어둡다

2. 제품플랫폼: OSMU를 넘어선 N 스크린 경쟁

3. 서비스플랫폼: 검색 다음은 소셜 플랫폼 전쟁

 - 구글+는 페이스북을 이기지 못할 것이다.

 - 페이스북이 이메일을 사라지게 할 것인가?

 -카카오톡이 생태계를 구축해야 하는 이유

4. 고객인증 플랫폼 경쟁의 시대

 - 페이스북의 경쟁력은 고객 인증 플랫폼

 - 독자적인 고객 인증 플랫폼 구축의 어려움


에필로그 : 제 3 의 스마트 플랫폼은 누가 될 것인가?


책을 탈고한 퓨처워커
http://futurewalker.kr

2012년 7월 26일

안드로이드라는 뻐꾸기 전략

스마트플랫폼전략 2012.07.14 12:34 Posted by 퓨처 워커

구글의 대표이사였던 에릭 슈미트(Eric Emerson Schmidt)는 애플의 사외이사로도 활동했었다. 아마도 그 결과로 애플 아이폰은 시작부터 구글의 서비스와 잘 통합되어 있다. 하지만 지금 애플과 구글은 플랫폼과 생태계 전반에 걸쳐서 경쟁하고 있다. 여기서 우리는 구글같은  서비스 회사가 왜 애플과 같은 제조사와 경쟁을 하면서까지 안드로이드라는 플랫폼을 개발해야 했을까라는 질문이 필요하다.   

일단 애플은 회사의 DNA를 고려할 때 구글의 검색 서비스에 유리한 쪽으로 소프트웨어 플랫폼의 핵심 기능을 발전시킬 가능성이 높지 않다. 지금까지 아이폰의 핵심 서비스에는 구글 서비스가 많이 연동되어 있었다. 웹브라우저의 기본 검색 엔진이 구글이었고 개인 비디오를 위한 유투브가 기본 내장 앱이고 지도 서비스가 구글맵을 기반으로 제공되고 있지만, 이것들은 언제라도 바뀔  가능성이 있다. 실제로 미국 공정거래위원회(FTC)는 애플에 구글의 반독점법 위반에 대한 사례로 아이폰의 검색 엔진에 대해서 문제를 제기하고 있다.   애플은 이미 iOS용으로 자신들이 만드는 앱에서는 구글맵을 다른 것으로 대체하고 있다.   내장 지도 서비스에서 새로 출시될 iOS 5.0버전에서는 이미  구글맵이 아닌 다른 지도로 바뀐 상태이다. 

만약 구글이 안드로이드라는 대안이 없이 애플이나 마이크로소프트 같은 플랫폼 사업자와 협력을 통해서 검색과 같은 서비스 사업을 하는데는 중장기적으로 큰 위험을 가지고 있다. 마이클 포터의 경쟁 전략에서 5가지 외부환경분석 관점에서 보면 플랫폼 사업자로 인한 위험이 크다.   애플과 구글 같은 협력 모델에서 애플이 협력 관계를 중단되면 구글에게 커다란 피해가 있음은 누구라도 쉽게 예상할 수 있다. 

구글은 애플과 협력을 통해 아이폰이란 스마트폰 출시에 참여해서 이동통신 업계에 커다란 변화를 만드는데 일조를 했으면서도, 내부적으로는 안드로이드 플랫폼을 준비해서 심지어 애플의 경쟁사인 삼성전자를 도와서 전 세계 스마트폰 판매 1위라는 지금의 위치를  만드는데 커다란 역할을 했다고 볼 수 있다. 하지만 구글이 삼성전자를 위해서 안드로이드를 개발한 것이 아니다. 오히려 구글의  서비스 플랫폼에 대한 소비자 접점인 단말기(Terminal)의 핵심 플랫폼을 그들이 개발함으로써 핵심 서비스의 배포에 대한 권한을 유지하기 위한 전략이다. 사실상 구글이 소프트웨어 플랫폼 사업 진출을 통해서 후방 통합을 한 것이라 볼 수 있다.

심지어 구글은 애플의 정책상 아이폰이 중저가 시장으로 확대되기 어려울 것임을 예상하고, 보다 빠른 시장 확대를 위해서 안드로이드를 오픈 소스로 배포해서 다양한 제조사가 참여하게 하고 이를 통해 제조사끼리 가격 경쟁을 유도함으로써 중저가 스마트폰 시장이 확대될 가능성을 만든 것이다. 이미 중국 등지에서는 100$ 이하의 안드로이드 스마트폰이 대량 생산되기 시작했으며 이런 시장은 삼성전자나 애플 같은 고가 제품 위주의 회사가 쉽사리 들어가기 어렵지만, 이미 중국에서는 다양한  중국 제조사로 인해 시장이 확대되고 있다. 시장 조사 기관인 In-Stat 예측에 의하면 2015년에 아프리카, 중국, 인도의 스마트폰 중에 80%가 저가 안드로이드 제품일 것이라고 한다.   

결론적으로 구글이 안드로이드 제품을 오픈 소스로 배포한 전략은 성공을 거두었다고 평가받아야 할 것이다. 구글이 협력한 제조사인 삼성전자나 HTC, LG전자는 스마트폰 시장에서 성공적으로 자리를 잡았고, 구글이 협력하지도 않은 아마존마저도 안드로이드 플랫폼을 기반으로 제품플랫폼을 출시하고 있다. 중국의 수많은 제조사는 구글이 검색 사업도 할 수 없는 나라에서 안드로이드 개발자 생태계를 확대하고 있다. 구글이 만드는 안드로이드용 서비스 앱(예: 구글 검색, 유투브)은 구글과 직접적인 협력없이도 대부분의 안드로이드 스마트폰에서 동작한다. 결과적으로 생태계를 누군가 한 회사에 완벽하게 통제할 수 없다면 오히려 누구도 통제하지 못하는 것이 의외로 전체 생태계를 성장시킬 수도 있다. 이는 소프트웨어 플랫폼 자체보다는 서비스 플랫폼과 광고 플랫폼을 통해 수익을 내는 구글로서는 결코 손해나는 상황이 아니다. 제조사는 더욱 치열하게 경쟁하겠지만, 구글과 같은 수준의 서비스 경쟁력을 가진 검색 회사는 근 시일내에 나오기 어렵기 때문이다. 

요악하면 구글은 안드로이드라는 플랫폼으로 일명 뻐꾸기 전략을 수행했다. 뻐꾸기가 자신의 알을 다른 새의 둥지에 낳는 육아기생을 안드로이드에 빗대서 필자가 말하는 것이다. 구글의 서비스 자체가 아이폰에게는 뻐꾸기 알일 수도 있다. 또는 안드로이드라는 뻐꾸기 알을 제조사와 통신사에게 주었고, 그들은 그것을 마치 자신의 새끼인양 키워준 것이다. 하지만 실제로 자라서 소비자에게 제공된 제품으로 제조사에게 일시적인 매출 향상을 만들어 주었지만, 중장기적으로는 구글의 서비스 플랫폼 경쟁력을 더욱 강화시켜주는 결과를 만든 것이다. 

안드로이드 기반의 스마트폰을 구매한 소비자는 2년뒤에 새로운 제조사의 스마트폰을 구매할 수는 있지만 한번 사용하기 시작한 구글 서비스는 바꾸기 쉽지 않기 때문이다.   

뻐꾸기와 캠핑을 좋아하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 14일

참조. 

http://www.visionmobile.com/blog/2011/02/one-cuckoo-two-turkeys-and-three-horses-how-the-mobile-race-has-changed/

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 

기타.
  채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.     

스마트TV가 실패한 이유 2가지

스마트플랫폼전략 2012.07.12 14:01 Posted by 퓨처 워커

지금의 스마트TV가 혁신시킨 것은 무엇인가?

구글TV와 현재 스마트TV는 2012년 현재까지 3rd Party의 보완재로 제품의 복합 가치가 상승하는 비즈니스 플랫폼이 되지는 못하고 있다. 필자의 제시하는 플랫폼 전략에서 따르면 구글TV는 3rd Party 앱이 없이도 독립적으로 킬러 앱 등으로 소비자에게 가치를 제시할 수 있어야 한다. 결론적으로 현재 판매 실적을 본다면 구글TV가 제공하는 검색, 웹 브라우저 또는 피카사 사진 기능은 그리  매력적이지 않다는 뜻이다. 

TV 업계 가치사슬의 혁신없이 스마트TV는 없다

보다 중요한 것은 현재까지 구글TV가 제공하는 어떠한 기능이나 가격, 서비스 모델도 혁신적인 것은 없다. 기존에 PC나 다른 셋탑박스에서 볼 수 있었던 넷플릭스나 유투브를 제공하고, 이것들을 검색할 수 있으며, 구글 서비스인 피카사와 잘 통합되어 있다는 점이 핵심이지만 어느 것 하나 구글TV만이 제공하는 것들도 아니고 반드시 구글TV를 구매해야만 가능한 것도 아니다. 애플이 아이튠즈를 통해서 음악 구매 비용을 낮춰준 것처럼 영상 구매 비용을 낮춰주는 비즈니스 모델을 제시한 것도 아니다. 스마트폰처럼 기존 휴대폰에서 터치 인터페이스를 혁신시켜 소비자가 들고 다니는 컴퓨터로 인식하게만든 새로운 차원의 사용자 경험을 제공하는 것도 아니다. 



음성인식과 3D가 혁신적인 사용자 경험은 아니다

현재까지 구글TV와 시장에 있는 대부분 스마트TV는 아이폰이 스마트폰 업계에서 했던 두 가지 관점의 혁신, 즉 비즈니스 모델 관점과 사용자 경험 관점에서의 혁신을 이루지 못했기 때문에 성공하지 못했다. 애플에 의해 스마트폰은 와이파이와 PC를 거쳐 사이드로딩 (Sideloading)이라는 통신 비용 절감의 혁신을 이루었다. 또한, 그동안 통신사와 제조사가 이루지 못했던 제품플랫폼 자체의 성능과 인터페이스 혁신을 만들었다. 아이폰부터 안드로이드로 시장이 확대되며 스마트폰은 실제로 사용할만한 수준의 웹브라우저를 제공했고, 이메일 기능이 가능했다. 음악을 들으며 검색을 할 수 있었고 자동차 네비게이션 앱이 동시에 동작했다. 과거 휴대폰에서는 상상하기 어려운 수준의 차이를 제공했다. 따라서 소비자는 단기간에 이를 받아들였고 5년도 안돼서 전 세계 아이폰과 안드로이드 스마트 기기의 판매량은 3억 대를 넘었다. 게임콘솔 업계에서 소니의 PS2가 10년에 걸쳐서 만든 1억 대의 소비자 규모를 애플은 2010년 6월까지 단 3년 안에 만들었다. 

구글TV나 스마트TV가 시장에 출시된 지 2년이 넘어가고 있지만 현재 전 세계 스마트TV 제조사는 구글TV의 판매량조차 밝히지 못하고 있다.  삼성전자는 2012년 5,000만대의 평판TV 판매를 예상하고 이 중에서 50%인 2,500만대의 스마트TV 판매를 예상한다고 밝힌바 있다.   

왜 스마트TV를 구매하고도 사용하지 않을까?

문제는 그렇게 판매된 스마트TV를 과연 소비자가 스마트TV로 사용하고 있는지가 중요하다. 단순히 고급 제품이란 마케팅에 의해서 판매는 되었지만 소비자가 스마트TV에서 제시하는 차별화된 기능을 사용하지 않는다면 그런 플랫폼은 오래가지 못하기때문이다. 최근 설문 조사에 따르면 현재까지 판매된 스마트TV의 50% 이상이 인터넷에 한번도 연결된 적이 없다고 추정된다. 아직까지도 느린 하드웨어플랫폼에 혁신적인 인터페이스를 제공하지도 못하면서 성급하게 다양한 서비스를 제공하지만 소비자 입장에서는 스마트TV 이외에도 더 좋은 스마트 기기가 있기 때문이다. 

TV를 제공하는 공급자 입장에서는 TV의 다음 세대 키워드로서 스마트 TV를 개방형 플랫폼을 내장한 새로운 기기로 열심히 마케팅을 하고 있지만 다른 스마트 기기에 비해서 열세인 하드웨어, 소프트웨어, 서비스로 인해서 단기간내에 성공하기 쉽지 않을 것으로 예상된다. 단기간내에 TV 제품플랫폼의 기술적 수준이 높아지지 않는다면 TV는 혼자서 똑똑해질 수 없다.


혁신적인 TV를 기다리는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 12일


참조. 

- 모든 제조사에서 판매한 구글TV의 판매량이 100만대 이하라는 기사, http://bit.ly/PNXdWZ

 - 삼성의 2012년 스마트TV 판매 희망 수량에 대한 기사, http://bit.ly/JFBYQs

 - Exclusive: Half of Internet TVs Aren't Connected,   http://bit.ly/LaRunR

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 

기타.
  채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.    

iOS가 없앤 GUI의 핵심 개념들

스마트플랫폼전략 2012.07.08 18:33 Posted by 퓨처 워커

iOS가 매킨토시의 OS X를 기반으로 만들어지는 했지만, 완전히 다른 플랫폼으로 봐야 하는 것은 이미 매킨토시와 아이폰은 다른 분류의 제품을 위한 운영체제이기 때문이다. 책상 위에서 모니터와 키보드와 마우스로 사용해야 하는 컴퓨터와는 달리  스마트폰은 철저하게 손바닥 위에서 한 손으로 사용하는 제품이다. 사용 환경이 다르며 특히 입력 장치가 마우스가 아닌 터치(Touch) 스크린이다. 

따라서 iOS는 OS X라는 기술을 사용했지만, 사용자 인터페이스 관점에서는 완전히 새롭게 설계된 플랫폼이라고 봐야 한다. 여기서는 iOS가 아이폰을 통해서 기존 PC용 소프트웨어 플랫폼에 비해 없애버린 세 가지 개념을 알아본다. 그것은 바로 “다중윈도우”, “파일이란 문서 기반의 메타포어”, “마우스를 위한 커서”이다. 

여러 개의 창은 어렵다

PC에서 여러 개의 창을 열어 놓고 여러 개의 일을 하는 것은 어찌 보면 자연스러운 일이다. 특히 지금 신세대의 멀티태스킹 능력을 고려한다면 오히려 이러한 멀티태스킹을 지원하지 않는 것은 iOS 초기 버전의 약점으로 평가되기도 했었다. 

하지만 멀티태스킹을 지원하는 것과 그것을 “윈도우(Window)”란 형태의 인터페이스를 사용하도록 하는 것과는 다른 문제이다. PC에서는 그것을 윈도우라고 불렀고 심지어 MS 의 운영체제 이름은 “Windows” 이다. 이것은 PC를 사용하기 위해서는 “윈도우”라는 개념을 이해해야 한다는 것을 전제한다. 전문가는 쉽게 이것을 이해하고 여러 개의 창을 열어 놓고 다중 윈도우를 사용하는 것에 익숙할지는 몰라도 소비자에게 이는 익숙하지 않은 인터페이스였다. 

지금의 스마트폰에서는 이러한 “다중 윈도우”를 사용하는 모습은 더 이상 볼 수 없다. 물론 멀티태스킹을 지원하지만 윈도우라는 개념 자체가 사라짐으로써 많은 것이 단순해지고 사용하기 쉬워진 것이다. 이러한 변화를 받아들인 것이 또한 MS 윈도8의 메트로UI의 모습이기도 하다.

파일이란 개념부터 배우세요

PC 운영체제를 배우면서 제일 먼저 배우는 용어가 바로 “파일”이다. 파일이란 용어는 바로 PC의  목적이 사무용 기기에 있었음을 알 수 있는 흔적이다. 하지만 우리는 휴대폰을 더 이상 사무용 기기로 생각하지는 않는다. 또한 스티브 잡스가 “디지털 허브”에서 제시했듯이 디지털 기기의 목적은 사무용이 아닌 디지털 콘텐츠 소비하기이다. 디지털 콘텐츠에는 “비디오”가 있고 “음악”이 필요하지 “파일”이란 개념은 필요 없다.

그래서 iOS를 보면 심지어 파일 탐색기도 내장되어 있지 않다. 과거 컴퓨터 운영체제의 기본 앱이 파일 탐색기였다. 하지만 iOS의 설계 사상을 보면 아예 파일이란 개념 자체를 소비자가 전혀 배울 필요가 없도록 했다는 것을 알 수 있다. PC 운영체제와 동일한 개념을 유지하려고 했던 MS가 기존 윈도 모바일(Windows Mobile)에서 실수했던 것이 바로 이것이다. 

커서 대신 터치

마우스는 컴퓨터와 오랜 기간을 운명을 같이한 입력 장치이다. PC 운영체제의 모든 개념은 바로 마우스와 커서에 최적화된 개념들로 가득하다. 풀 다운 메뉴 인터페이스, 커서, 버튼 등 모든 것이 작은 커서가 가리키는 위치에 의해서 동작하도록 설계된 개념이다. 하지만 iOS는 이러한 커서와 마우스 포인터를 과감하게 버린다. 팜파일럿과 MS 또한 기존의 PDA 시절에 펜 기반 인터페이스를 그렇게 노력했던 이유도 “입력 장치” 때문이었다. 

하지만 PDA 시절에 조악했던 터치 인터페이스에 비해서 최근의 하드웨어는 많은 발전이 있었고, 이러한 하드웨어의 발전에 맞춰서 iOS는 철저하게 터치 기반의 인터페이스로 OS X의 사용자 인터페이스를 완전히 재 설계 한다. 기존에 마우스 입력 장치에서는 상상할 수도 없는 멀티 터치 인터페이스는 다양한 형태의 앱을 탄생시키는 원동력이 된다. 

마우스 인터페이스를 잘 관찰해보면 상당히 어려운 방식임을 알 수 있다. 마우스로 화면에 보이는 커서를 움직여서 내가 원하는 위치를 입력해야 하는 것은 터치 인터페이스에 비해 직관적이지 않다. 터치 인터페이스는 소비자로 하여금 커서 기반 인터페이스가 얼마나 어려운 것이었나를 인식하게 된다. 따라서 최근 스마트TV 에서 3차원 마우스로 커서를 움직이는 것보다는 차라리 스마트폰의 터치 인터페이스로 스마트TV를 제어하는 것이 훨씬 올바른 방향이라고 생각한다. 왜냐하면 커서 기반 인터페이스는 과거 어려운 인터페이스로의 회귀이기때문이다. 


책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 7월 8일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다. 


앱 플랫폼과 웹 플랫폼을 합친 형태의 접근이 바로 하이브리드 앱 기술이다 . 사실 하이브리드 앱 기술이란 명확하게 표준이 있는 것도 아니도 현재 다양한 기술적 접근법들의 총칭이다. 기술적 시도의 트렌드라고 할 수 있는데 따라서 하이브리드 앱이라고 하면 단순히 기존의 웹 페이지를 모바일 앱처럼 보이게 하는 개발 방법부터 완전히 자체적인 언어를 제공하면서 보다 쉽게 모바일 앱을 만들 수 있는 솔루션까지를 포함하는 포괄적인 개념이다.



하이브리드 앱이란 단어에서 의미하듯 그 목적은 두 가지 플랫폼의 장점만을 혼합해서 개발하자는 것이다. 앱 플랫폼의 장점은 네이티브 앱에서만 사용 가능했던 운영체제 종속적인 기술(예: 카메라, 센서, 주소록 접근, 푸쉬 기능)을 활용하면서 웹 플랫폼의 장점인 스크린 종류에 상관없이 쉽게 개발할 수 있는 HTML5와 자바스크립트를 활용하자는 것이다. 하지만 하이브리드 앱의 가장 중요한 차이는 결국 앱 스토어라는 유통 플랫폼의 장점은 사용하겠다는 접근이 중요하다. 

따라서 대부분의 하이브리드 앱은 앱스토어를 통해서 유통되며 이것때문에 앱스토어의 주요 수익 모델인 부분 유료화나 가입자 기반 유료 판매등이 가능하다. 또한 하이브리드 앱은 가능한 네이티브 앱과 유사한 사용자 경험을 제공하는 것이 중요하기 때문에 그것의 화면 디자인은 이미 기존의 웹페이지보다는 네이티브 앱 개발에서 제시하는 가이드라인을 따르게 된다. 따라서 이것을 만드는 기술 자체는 웹 플랫폼 기술을 사용한다고 해도 이미 사용자 관점에서 이것은 이미 웹 페이지가 아니다. 사실 HTML5 표준 사양을 설계하는 전문가들 사이에서도 HTML5에서 추가된 중요 핵심 기술은 웹 페이지보다는 앱 개발을 위해서라는 것을 인정하고 있다. 

즉 기존의 웹이 문서 페이지 중심의 기술 플랫폼이었다면 HTML5 기반의 하이브리드 앱은 더 이상 웹 페이지는 아니다. 따라서 소비자가 하이퍼텍스트나 링크라는 개념을 이해할 필요도 없고 이것을 인지하고 적극적으로 사용할 필요도 없다. 이것은 향후 웹이란 생태계 전체에 매우 큰 파급 효과를 만들 것이고 그것이 바로 미래 스마트 플랫폼 전쟁에서 구글과 애플과 페이스북이 중요한 경쟁자가 될 것임을 의미하기도 한다. 

책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 6월 17일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다. 본 내용은 책에 사용될 내용이므로 유료 목적으로는 배포하실 수 없습니다. 


플랫폼전문가그룹 동호회 행사 안내

"PlatformCamp 2012", 국내 최고의 플랫폼 전문가를 만나자

제가 속한 플랫폼전문가그룹 운영진이 주회하는 행사입니다. 정회원과 초대권을 받으신 분만 참석가능한 동호회 행사입니다. 

최소한 본 블르그를 보시는 분은 플랫폼전략에 관심이 있으시고, 오프라인에서 다들 활동 하시는분이라 생각하고 초대합니다. 

온라인예약: http://onoffmix.com/event/7328

1. 명칭 : PlatformCamp 2012
- "플랫폼, 15분의 인사이트를 만나자"

2. 개념 : 플랫폼전문가그룹 회원의 MT
                (PAG: Platform Advisory Group)
3. 장소 : SK텔레콤 남산그린빌딩 20층
4. 자격 : 
- 페이스북 "플랫폼전문가그룹" 회원, 
- 디지에코 "플랫폼전문가그룹" 포럼 회원(http://digieco.co.kr/)
- 정회원이 신뢰할 수 있는 미가입회원(디지에코 포럼 가입 필수)

5. 목적 :
- 분야별 플랫폼에 대한 주제 발표 
- 플랫폼전문가그룹 정회원 멤버쉽 강화

6. PAG 전문가 대표위원 명단보기



왜 애플은 Square를 사야하는가?

스마트플랫폼전략 2012.06.16 12:42 Posted by 퓨처 워커

애플은 현재 제품플랫폼과 서비스플랫폼 그리고 유통플랫폼과 수익화플랫폼에 골고루 투자를 진행하고 있다. 하지만 향후 애플이 더욱 생태계의 리더쉽을 확대하기 위해서 필요한 것이 있다면 그것은 바로 디지탈을 넘어서는 생태계를 위한 준비가 될 것이다.

현재 애플의 제품,서비스, 유통, 수익화 플랫폼을 보면 대체적으로 디지탈 컨텐츠에 대해서는 전반적인 수익 계열화가 완성되어가는 상황이다. 음악, 사진, 동영상, 개인컨텐츠, 뉴스, 책 등의 디지탈화하기 쉬운 콘텐츠를 유통하고 이를 수익화하기위한 결제, 광고플랫폼등을 갖춘 것이다. 이러한 현황에 앞으로 더욱 생태계를 확대하려면 역시 오프라인에 대한 전략 이 필요하다. 

향후 시장에서 가장 중요한 트렌드로 떠 오르고 있는 것이 소셜, 모바일, 모바일 결제등을 들 수 있다. 여기서 소셜은 이미 애플이 트위터와 운영체제 수준에서 연동을 하고 있기때문에 추가적인 M&A는 고려하지 않을 것으로 생각한다. 그렇다면 남은 것은 오프라인 소액 결제를 위한 NFC기술이나 관련된 서비스 회사를 인수할 필요가 있다.

애플이 아이디바이스 생태계에 참여한 3rd Party에게 장기적인 비전을 제시하고, 그들이 사업을 영위해서 수익을 만들 수 있는 기반을 제공하는 것이 필요하다. 따라서 현재 디지탈 기반 생태계의 한계를 뛰어넘기 위해서 애플이 해야 할 일은 바로 디지탈과 아날로그 경제를 연결해주는 제품플랫폼과 유통플랫폼 또는 결제플랫폼을 제공해야 한다. 이러한 사례로 아이폰에 연결해서 언제 어디서나 카드결제를 도와주는 스퀘어(Square) 같은 회사는 좋은 인수합병의 후보 회사이다.


그림4. 스퀘어사의 아이폰에 연결하는 카드 결제 솔루션 


사실 스퀘어는 정확하게 양면 시장 기반의 비즈니스 플랫폼 사업을 추진하고 있는 곳이다. 스퀘어의 하드웨어제품, 소프트웨어, 서비스는 기존 신용카드 회사들이 주지 못했던 가치를 만들어내고 있다. 기존의 신용카드 회사들이 카드리더기라는 전용기기를 배포하는데 드는 비용의 부담으로 보다 보안성이 높은 리더기를 배포하지 못하는 어려움을 해결하고, 상점에게는 보다 간편하게 카드 결제 시스템을 도입할 수 있게 해주며, 소비자에게는 이것 자체로 간편한 카드 결제 경험을 제공한다. 결국 이런 접근이 성공한다면 현재 결제플랫폼 시장에서 기존 회사들의 경쟁력까지 약화시킬 수 있는 위기감 을 커지고 있다. 

따라서 이렇게 오프라인 상점과 그들에게 도움을 줄 수 있는 결제플랫폼을 갖고 있는 회사를 애플이 인수해서 이를 더욱 개방적으로 플랫폼화한다면 더 많은 종류의 혁신적인 서비스들이 출현할 수 있는 가능성이 늘어날 것이라 예상한다.

책을 마무리해 가는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2012년 6월 16일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

사실 기술플랫폼 전략에서 오픈소스화는 매우 잘 알려진 미끼 전략의 하나이다. 일반적으로 기술플랫폼의 일차적인 고객은 바로 개발자들이다. 예를 들어 표준, 기술규격, 운영체제 API 등을 인지하고 이를 사용할지 말지를 결정하는 고객이 바로 개발자들이기 때문이다. 과거 8비트 컴퓨터 시절에는 오픈 소스가 이렇게 까지 이슈가 되지는 않았다. 저작권에 대한 개념 자체가 그리 명확하지 않았고 누구나 소프트웨어를 복사하던 시절에 오픈 소스 자체는 중요하지 않았고 그렇게 숨길만큼 기술 자체도 복잡하지 않았다. 하지만 16비트 컴퓨터 이상이 되면서 운영체제도 복잡해졌고 MS 윈도 자체가 개인PC용 시장을 장악하면서 이에 반하는 운동의 하나로 오픈 소스 기반의 리눅스가 일부 개발자들을 대상으로 시장에 관심을 받기 시작했다.



우리가 기술전략 관점에서 오픈 소스에 관심을 가지는 이유는 두 가지로 볼 수 있다. 한가지는 기술 종속성과 지속성에 대한 걱정을 줄여준다. 기술의 발전이 빠르기도 하지만 또한 기술력을 가진 회사들의 지속성도 길지 못한 경우가 많다. 따라서 어떤 기술을 도입하는데 있어서 오픈 소스라는 것은 소유권을 완전히 가지지는 못하더라도 최소한 기술의 유지보수에 대한 지속성에는 걱정이 줄어든다. 안드로이드라는 오픈 소스를 도입해서 사용하면 최소한 구글이 안드로이드의 개선을 포기한다고해도 최소한 이를 도입한 회사들은 기존의 오픈 소스를 가지고 자체적인 유지보수가 가능하다. 이는 중장기적인 기술 도입을 판단하는데 매우 중요한 요소중의 하나이다.

다른 하나는 역시 라이센스 비용에 대한 부담이다. 일반적으로 오픈 소스는 공개되면서 무료를 전제로 한다. 정확하게는 오픈소스를 사용한 제품의 판매 규모에 따른 비용이 아닌 기술 지원비등을 지불하지는 것이 일반적이지만 대부분 대량 판매를 전제로 하는 제조사에게 이런 기술 지원비는 상대적으로 적게 느껴진다. 따라서 안드로이드 같은 플랫폼이 대량 판매를 전제로 하는 휴대폰 제조사에 매력적인 것이 여기에 있다.

하지만 반대로 오픈소스 전략은 구글 입장에서는 한계가 오기 마련이다. 오픈 소스라는 형태로 기술이 참여사에게 모두 제공되기 때문에 플랫폼에 대한 통제력은 언젠가는 한계가 오기 마련이다. 따라서 구글 같은 플랫폼 제공사 입장에서 플래폼의 통제력을 유지하는 유일한 방법은 플랫폼을 계속 발전시켜서 새로운 버전을 제공하는 것이 유일하다. 이러한 이유때문에 구글이 그렇게 안드로이드의 버전업을 중요하게 생각하는 것이고 또한 그러한 접근이 한계에 왔기때문에 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire)같은 사례가 발생하게 된다. 

즉 스마트폰이란 단위 시장의 하드웨어 플랫폼도 발전 수준이 어느 정도 성숙되면 자연스럽게 안드로이드 플랫폼도 성숙되는 시점이 온다. 결국 소비자 입장에서도 안드로이드의 버전 올림이 중요해지지 않으면 구글의 주도력은 자연스럽게 한계가 올 수 밖에 없다. 따라서 구글은 안드로이드라는 기술플랫폼 자체만으로 통제력을 유지하는 것에 한계가 오는 것을 대비해서 다른 수준의 플랫폼 통제력을 가져야만 했고 그것이 바로 제품플랫폼과 서비스플랫폼으로 준비한 것이다.  


비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

달리는 중인 퓨처워커

2012년 5월 7일


비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.  

4월 27일 컨퍼런스에서는 지금까지 정리한 스마트 플랫폼전략에 대한 첫 프레임워크를 공유하려고 합니다. 

컨퍼런스 세션보기 

다음은 ZDNet.co.kr에 컬럼에 게시한 내용을 다시 이곳에도 공유합니다. 


대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.  

피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.  

■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소 

물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다. 

보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다. 

일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다. 

■애플은 제조사인가 서비스회사인가? 

모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.

대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.

현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다. 

또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.

국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다. 

■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막

애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다. 

특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다. 

이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다. 

페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.  

구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.


프레임워크를 고민중이 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 4월 21일


iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는  금지시켰을까라는 질문이다.

여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다. 

예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.

하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다. 

사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.

특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.

표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.  

결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다. 


"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다.  댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다. 

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다. 

플랫폼전략에 대해 저와 대화하고 싶으시면 4월 27일에 있을 비즈니스 플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다. 

2012년 4월 15일
플래쉬가 가엾은 퓨처워커

플랫폼에 대한 용어 정의부터 시작하려 합니다. 보다 심도있게 제 설명을 들으시려면 4월 27일에 있는 비즈니스 플랫폼 전문 컨퍼런스에 참여하시기 바랍니다. 저도 첫 세션에 "비즈니스 플랫폼의 정의와 국내 제조사 플랫폼 전략 분석"이란 주제로 발표할 예정입니다. 여러분의 많은 참여 바랍니다.  

신청하기 


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과거 역사를 돌이켜보면서 배운 플랫폼 전략의 성공 원칙들을 살펴보았으니 이제 이 책에서 다룰 플랫폼이 어떤 것인지를 정의할 필요가 있다. 플랫폼이란 단어는 매우 추상적으로 어떤 특정한 대상을 뜻하는 것이 아닌 개념을 일컷는 데에 사용되기 때문에 다양한 명사와의 조합에 의해서 여러가지 분야에서 사용되고 있다. 이제 이것들이 현재 어떤 의미로 사용되고 있는지를 살펴보면서 이 책에서의 플랫폼이 어떤 것인가에 대한 이해를 돕고자 한다.

플랫폼이란 무엇인가?

플랫폼에 대한 정의를 위키피디아에서 찾아보면 크게 물리적 객체로서 “기차역 플랫폼(Railroad platform)”, 정치학에서의 “정당 강령(Party platform)”등을 볼 수 있다. 또한 기술에서는  다양한 운영체제와 컴퓨터 하드웨어의 조합으로 설명되는 컴퓨팅 플랫폼(Computing platform), 경제학 관점의  플랫폼(Economics Platform)이 있다. 

최근 보고서인 “성장의 화두, 플랫폼”  에서는 플랫폼의 정의를 예의 분야에 상관없이 공통의 속성으로 “다양한 용도에 공통적으로 활용할 목적으로 설계된 유무형의 구조물”이라고 정의하였다. 이 책에서는 일반적인 의미의 플랫폼을 “재사용으로 인해 가치가 올라가며 참여자간의 네트워크 효과 를 만드는 유무형의 요소”라고 정의하겠다. 예를 들어 자동차의 차체나 엔진이 특정 모델만을 위한 것이 아니라 다수의 모델에 공통적으로 사용되면 제조 비용을 감소시켜 가치를 만들어주기 때문에 우리는 이를 자동차를 위한 플랫폼이라고 부를수 있다.

따라서 플랫폼에는 참여자가 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있도록 운영 규칙이나 도구가 사전에 준비되어야 한다. 예로 스마트폰을 위한 앱스토어(App Store)에서는 판매로 인한 이익을 배분하는 규칙이 정해져있으며 이를 위한 정산 도구가 제공된다. 

이렇게 플랫폼이란 용어를 포괄적인 의미로 온/오프라인의 경계를 넘어 사용되기 때문에 특정한 관점으로 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인으로  “디지탈”과 “비 디지탈”으로 분류할 수 있다. 디지탈 플랫폼이란 디지탈 기술이 없으면 작동하지 않는 것을 의미하는데 예를 들어 운영체제, 웹브라우저, 인터넷 포털, IPTV 등을 생각할 수 있다. 비 디지탈 플랫폼이란 오프라인 분야에서 경험할 수 있는 것들로 전통적 매체인 신문, 사교모임, 백화점, 신용카드 등을 예로 들 수 있다. 


기술플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

또한 플랫폼이에서 공통적으로 활용되는 대상이 기술적인 요소인지 경제학적 요소인지에 따라서 공학과 비지니스적 관점에서 분석할 수 있다. “방송·통신 융합 환경에서의 플랫폼 경쟁정책”  보고서에서는 이러한 유형적 특성을 “기술적 플랫폼”과 “경제적 플랫폼”이라고 명칭했다.

기술적 플랫폼이 “재사용을 목적으로 하는 표준화된 유무형의 자산”이 대부분이라면 경제적 플랫폼은 “비즈니스 모델에서의 협력 네트워크”에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 두 가지 모두 “자산”과 “협력 네트워크”를 참여자가 공통으로 활용하면서 가치가 상승한다는 점은 동일하다. 이 책에서는 기술적 플랫폼을 쉽게 “기술 플랫폼”으로, 경제적 플랫폼은 그대로 사용할 것이다. 


 

기술 플랫폼

경제적 플랫폼

관점

공학

경제학

주요 사례

자동차 플랫폼

운영체제

펜티엄CPU

백화점

신용카드

앱스토어

참여자

개발자, 엔지니어

판매자, 소비자

주요 목적

재사용으로 인한

비용 절감

네트워크 효과로

빠른 가치 상승

형태

유무형의 자산

네트워크를 위한 기반

표 1. 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이


쉽게 생각하면 기술 플랫폼은 개발자나 엔지니어가 주로 활용하는 것들이라 볼 수 있다. 예를 들어 자동차 업계에서의 차체 뼈대 플랫폼(Chassis), 스마트폰의 운영체제, 인텔의 펜티엄 CPU, HTML5기반의 웹플랫폼이 이에 해당된다. 상대적으로 비즈니스 플랫폼은 경제학에서 정의하는 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장을 의미한다. 백화점, 신용카드 같은 비 디지탈 플랫폼도 있지만 앱스토어, 옥션(Auction)같은 디지탈 플랫폼도 이에 해당된다. 


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2012년 4월 14일
 경영학도 공부하면서 머리가 아파지는 퓨처워커

PC의 미래, 커뮤니티에서 읽어라

스마트플랫폼전략 2012.04.04 21:59 Posted by 퓨처 워커
일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티 

과거 10년 전을 생각하면 대부분의 업계에서 소비자란 구체적으로 만나기 어려운 존재였다. 물론 제조사나 서비스 회사의 경우 고객 지원 서비스 센터나 유통 채널을 통해서 소비자를 만나는 경우는 있었지만 그들과의 대화 채널이 그리 용이하지는 않았다. 

하지만 인터넷이 발달하고 온라인 커뮤니티가 발달하면서 소비자들은 자신들의 오프라인 위치와 상관없이 제품과 서비스라는 주제로 누구나 손쉽게 소비자 모임을 만들 수 있게 되었다. 오프라인에서 소비자 단체를 하나 만든다면 참여자들 각자에게 많은 시간적, 물질적 비용이 필요하겠지만 온라인에서 소비자 모임을 만드는 것은 상대적으로 매우 저렴하다. 따라서 소비자들은 자신들이 제품과 서비스에서 겪은 경험을 공유하고 개선점을 찾는 욕규가 자연스럽게 성장하게 된다.


이러한 소비자 커뮤니티가 단순히 제품에 대한 개선점을 얘기하는 곳으로만 그쳤다면 생태계 전략 관점에서는 그다지 관심을 둘 이유는 없다. 하지만 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로서 생태계 발전에 매우 중요한 또 다른 촉매제 역할을 한다는 점이 중요하다. 새로운 생태계가 시작되고 제품 플랫폼이 처음 확산되는 시점에 소비자 커뮤니티는 매니아들로 형성되는 것이 일반적인데 이들이 만들어내는 구전 효과는 생태계의 조기 확산에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한 3rd Party 개발사가 작은 성공을 만들면서 “스타”가 생겨야 하는데 이러한 스타 개발사를 만들어주는데도 소비자 커뮤니티는 중요한 마케팅 역활을 수행한다.



생태계가 발전하기 위해서 많은 소비자가 제품 플랫폼과 보완재를 구입해주는 것이 필요하지만, 이보다 적은 규모의 소비자가 커뮤니티로 블로그나 카페 등을 만들어 제품과 서비스 그리고 3rd Party의 상품에 대해 구전 효과를 만들어내도록 유도하는 것이 필요하다. 이러한 접근은 온라인 게임 업계에서는 이미 필수적인 요소로서 새로운 게임을 출시하면 당연히 게임에 대한 커뮤니티가 만들어지도록 지원한다.

 물론 대부분의 소비자는 온라인 커뮤니티에 적극적이지는 않으면서 그곳의 내용을 읽기만 하는 수준으로 참여한다. 따라서 커뮤니티가 소비자 교육 관점에서 사실상 고객 지원 역할을 대신해 주고 있다.
요약하면 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도로 볼 수도 있다. 과거 10년전 PC통신 시절에 우리는 온라인에서 PC와 관련된 수많은 커뮤니티와 게시판과 잡지를 볼 수 있었지만 지금은 많이 사라진 것을 보면 앞으로 PC 업계의 진화 가능성을 읽을 수 있는 것이다.


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2012년 4월 4일
하이텔이 기억나는 퓨처워커

여러분이 소속한 회사가 얼마나 생태계 전략을 이해하고 있고 실행이 가능한지를 점검하기 위한 체크리스트를 만들어보았습니다. 


1. 킬러앱과 플랫폼의 상관관계를 설명할 수 있다.

2. 경제적,기술적 플랫폼의 차이와 플랫폼의 종류를 구분할 수 있다.

3. 플랫폼제공사와 핵심 참여회사의 역할을 이해하고 있다.

4. 1st, 2nd, 3rd Party를 구분하고 이 중요성을 설명할 수 있다.

5. 생태계 조성 초기에 촉매재로 필요한 요소를 알고 있다.

6. 내가 아닌 남들을 위한 비즈 모델을 설계할 수 있다.

7. 에반젤리스트가 뭐하는 사람인지 잘 알고 있다.

8. 커뮤니티가 생태계에서 어떤 역할인지를 안다.

9. Kill switch가 생태계에서 어떤 중요성을 가진지 설명할 수 있다.

10. 생태계의 진화에 필요한 요소를 제시할 수 있다.


11. 물론 이 내용을 실무자가 아니라 임원 이상이 이해하고 있다가 제일 중요합니다.


각 항목당 10점이고  11번은 100점짜리 점수를 하시면 200점 만점이 나오겠죠? 

여러분 회사는 몇 점이십니까?


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생태계 전략이 정리되고 있는 퓨처워커
2012년 4월 4일


왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

플랫폼 파편화로 실패한PC용 리눅스 

우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고  개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.

물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도  미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다. 

Source: StatCounter Global Stats - Operating System Market Share


물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다. 



결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다. 

또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다. 

이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.



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2012년 3월 29일
눈에 보이지 않는 리눅스만을 사용하는 퓨처워커


플레이스테이션, 유통 혁신과 저가 플랫폼 전략

소니의 플레이스테이션을 플랫폼 전략관점에서 보면 두 가지 중요한 요소가 있다. 첫번째는 CD를 3rd Party 게임용 매체로 사용함으로써 기존의 롬팩에 비해 생산원가가 매우 저렴해졌고 이로 인해 게임의 소비자 가격까지 저렴해졌다는 점이다. 닌텐도의 패미컴의 롬팩은 고용량으로 갈 수록 원가가 늘어나는 구조였지만 CD는 비교적 저렴한 비용으로 90년대 당시에는 엄청나게 고용량인 500MB이상을 저장할 수 있었다. 3D 고화질의 게임이 판매가격까지 내려가니 소비자가 좋아하지 않을 수 없었다. 결국 유통 구조의 혁신을 통한 소비자 가치 향상은 추후에도 플랫폼 전략의 중요한 성공요소가 된다.



두번째로 중요한 요소는 플랫폼 성격의 제품인 플레이스테이션 자체의 가격을 매우 저렴하게 판매한 점이다. 이러한 방식은 현재까지도 “플레이스테이션3”의 경우 1대당 약300달러씩 손해를 보고 있다고 한다. 결국 이런 전략은 플레이스테이션1을 2004년까지 1억대를 판매하게 만들었고, 플레이스테이션2는 발매2년만인 2002년 5월에 이미 3,000만대의 판매량을 기록한다. 닌텐도의 슈퍼패미컴이 2002년까지 7년동안 3,200만대를 판매한 것에 비교하면 엄청나가 빠르게 확산된 것을 알 수 있다.

소니가 게임기를 원가 이하에 파는 이유는 뭘까? 그것은 적자를 보면서라도 판매를 하고 있는 이유는 라이센스 때문이다. 콘솔게임기 시장에서는 고객 기반의 규모가 커야 게임 개발사로부터 더 많은 라이선스료를 받을 수 있다. 따라서 소니는 원가 이하로 플랫폼의 보급량을 늘린 뒤 그 손실을 게임의 라이센스 수익으로 메우는 것이다. 

결국 이러한 저가라는 가치를 통한 플랫폼의 고객 기반 확보 전략은 컴퓨터 업계에서는 이제 거의 기본이라고 할 정도로 일반적이 되었지만 사실 원가 부담이 높은 하드웨어 기반의 플랫폼에서는 사실 쉽지 않은 도전이라고 볼 수 있다.

PC에서의 친숙한 개발환경, Xbox360의 성공 요소

유사하게2001년에 발표한 마이크로소프트의 Xbox 1세대의 차별화 요소는 온라인 게임이었지만 실제로 이의 대중화가 늦어졌고, 플레이스테이션2에 비해 킬러 앱 게임도 부족하면서 1세대 제품은 그리 성공적이는 않고 2세대 제품이 나오는 2005년까지 4년동안 2,400만대의 판매에 그쳤다. 하지만 Xbox 360 2세대 제품은 2005년부터 2011년까지 5,700만대라는 상대적으로 우수한 판매고를 이루게 된다.

Xbox 플랫폼의 시장의 안착에 여러가지 요소들이 작용하기는 했지만 그 중에서 중요한 것중의 하나가 개발자 도구이다. Xbox 플랫폼은 개발사가 마이크로소프트였기때문에 개발도구와 플랫폼의 기능이PC의 그걱과 유사했기때문에 기존에 PC 기반의 S/W 개발자들이 쉽게 시작할 수 있었다. 또한 마이크로소프트는 PC에서 다년간 개발자 지원 환경과 경험이 풍부했기때문에 빠르게 새로운 개발자를 Xbox 생태계에 끌어들이는 것이 가능했다.



사실 플레이스테이션 이전까지 대부분의 게임은 어셈블리 언어로 개발을 했고, C언어로 개발을 하더라도 개발환경이나 개발도구는 매우 열악했다. 게임 개발은 늘 최고 수준의 엔지니어들이 많이 참여했기때문에 개발도구의 열악함이 그렇게 크게 문제가 되지는 않았다. 하지만 플레이스테이션 이후의 게임 개발은 3D이상의 기술과 그래픽을 요구했기때문에 점차적으로 게임 개발의 복잡성이 매우 빠르게 증가하였고 게임 개발 도구의 편리성도 중요해지기 시작했다.

플레이스테이션의 경우 초기부터 개발환경은 리눅스등을 기반으로 GNU의 오픈소스 개발 환경을 제공하였다. 하지만 그 당시 오픈소스의 개발도구는 그다지 개발자가 사용하기에 간편한 수준은 아니였다. 플레이스테이션2도 2000년에 발표되었지만 개발도구의 수준은 그다지 진전이 없었다. 결국 플레이스테이션3에서는 하드웨어도 멀티코어로 복잡해졌데 S/W 플랫폼이 이를 제대로 쉽게 만들어주지 못하면서 많은 개발자들로부터 불평을 듣고 있다. 

이제 플랫폼 전략에서 개발도구와 개발자 지원 환경은 매우 중요한 성공요인이고 이에 대한 투자가 이루어져야 한다.


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게임S/W 개발을 했었던 퓨처워커
2012년 3월 27일

닌텐도, 3rd Party 생태계 모델을 만들다
 
닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다. 

photo credit: Great Beyond via photopin cc
 
닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.

닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.
 
과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴
 
하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다. 

시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다. 

닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.
 

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2012년 3월 25일