2013년 제임스 F. 무어의 신작인 Shared Purpose는 비즈니스 생태계의 목적이 보다 쉽게 표현하고 있다. 

여기서 비즈니스 생태계의 정의는 " The goal is to get a lot of people to bring their creativity together and accomplish something more important than they can do on their own. In general, a business ecosystem tries to be wildly inclusive, and in its extreme tries to catalyze the productivity of a swarm. Apple and Google’s app-making communities are obvious examples. Arab Spring was a swarm that helped oust entrenched dictators." 이다.

즉 많은 사람들이 참여해서 그들의 창의력으로 개인이 할 수 있는 것 이상으로 보다 의미있는 것을 만드는 것을 의미한다. 

논문에서 무어는 비즈니스 생태계를 3개의 세대로 나눈다.

1세대 비즈니스 생태계는 한 두개의 독점 사업자의 대규모 투자에 의해서 만들어진 생태계였다.

2세대 비즈니스 생태계는 대부분 자원자에 의해서 만들어지는데, 오픈소스, 공유 경제, DIY, 개별 생산(peer production) 커뮤니티등으로 아이디어와 가치가 만들어지는 형태이다.

3세대는 앞의 1세대와 2세대가 혼합된 형태를 보여주고 있다. 

1세대의 사례는 인텔과 IBM 그리고 MS이다. 대규모 투자가 필요했고, 결과적으로 경쟁하는 생태계가 나중에는 많지 않게 된다. 따라서 참여자들은 어쩔 수 없이 소수의 선택지를 가질 수밖에 없었고 제한된 생태계 안에 있는 것이 혼자하는 것보다 낳기때문에 참여한다.

2세대의 사례는 소프트웨어와 소셜네트워크 그리고 소셜운동이다. 소프트웨어는 무료가 되고 더욱 많은 사람들이 소프트웨어를 사용하면서 자연스럽게 소셜네트워크는 더욱 발전하게 되었다.이는 사람들간의 커뮤니케이션을 증가시키고 자연스럽게 IT를 넘어선 실제 사회의 문제를 해결하는데 도움을 주기 시작했다. 그리고 정치나 다른 사회문제에 IT 기반의 플랫폼이 영향을 미치기 시작하며 그런 사례가 트위터와 소셜네트워크 기반의 오바마 대통령 당선 사례이다. 

3세대의 사례는 스마트폰 생태계이다. 이 생태계에는 MS나 인텔같은 회사가 없다. 오히려 ARM 같은 회사가 중요하다. ARM은 하드웨어가 아닌 표준과 핵심 기술만을 판매하는 회사이다. 이는 기존의 인텔과 달리 fabless 라는 외주 생산전문 회사가 있기때문에 가능하다. ARM은 수많은 써드파티의 보완재 기능과 합쳐져서 하나의 CPU를 만들게 된다. 이는 인텔에 할 수 없는 일이다. 

이런 세대별 비즈니스 생태계의 리더의 리더쉽은 다르다. 

1세대 생태계의 리더쉽이 미래를 예측하고 대규모 투자에 대한 리스크를 안기때문에 만들어지는 리더쉽이라면 

2세대 생태계의 리더쉽은 공유와 협력의 정신이 중요하다. 오픈 소스 운동이 없었다면 과연 2세대의 소프트웨어 확산과 지금의 페이스북과 같은 소셜 네트워크는 불가능했을 것이다. 1세대와 달리 2세대는 따라서 어쩔 수 없는 선택이 아닌 "자발적인 참여"가 중요해지며 공유와 협력의 마인드를 가지지 못한 기업은 리더쉽을 가지기 어렵다. 

3세대에서는 이제 "투자"와 "공유"의 경계가 희미해지고 있다. 


논문명: 

Shared Purpose: A Thousand Business Ecosystems, a Worldwide Connected Community, and the Future, James F. Moore (2013) 

기본적으로 James F. Moore의 비즈니스 생태계 이론은 경영전략 중에 경쟁 전략에 속하는 이론이다. 1993년까지 나왔던 전략적 제휴(Strategic alliances), 가상 협력 조직(virtual organization)등의 외부 협력 네트워크에 대한 새로운 이론적 프레임워크를 제시한 것으로 유명하다.

IBM이 1980년대 PC라는 새로운 비즈니스 생태계를 완전히 새로이 만들고, 다시 똑같은 생태계에서 리더쉽과 이익을 읽어버린 것이 대표적인 사례이다. 그의 이론은 빠르게 변하는 경쟁 상황에 대응할 수 있는 어떤 안정적인 전략적 프레임이 있을까라는 질문에서 출발한다. 또한 어떻게하면 기업이 혁신과 변화에 대한 시장의 지속적인 요구에  대응할 수 있을까라는 질문에 대한 그만의 대답이다. 

기존의 경쟁 전략은 하나의 시장에서 기업끼리 모두 경쟁자이며, 시장 점유율을 가지고 경쟁하는 것이 상식이었다. 하지만 1990년때까지 보여준 하이테크 시장은 이런 전략으로 설명할 수 없었다.  

핵심은 어떻게 하면 기업이 혁신과 제휴를 통해 고객과 공급사에 대한 시장 리더쉽을 만들 수 있는 전략이 가능한가이다. 이 논문에서 James F. Moore는 경영학에서는 최초로 생태학/사회학 분야의 이론인 공진화(Co-evolution)이란 개념을 처음으로 차용한다. 

이 개념은 사실 그레고리 베트슨(Gregory Bateson)이 정의한 개념으로 "Mind and Nature"이란 책에 설명하고 있다. 즉 공진화란 자연생태계에서 어떤 종 A가 진화하면서 이와 관련된 다른 종 B가 상호작용에 의해 같이 진화한다는 개념이다. 

또한 Moore는 다른 생태학자인 Stephen Jay Gould의 다른 이론을 차용한다. 이것은 자연생태계에서 환경이 너무 급격하게 변하면 지배 종족이 그들의 리더쉽을 잃어버리고 새로운 종족이 리더쉽을 가진다는 이론이다. 이것을 기업 경쟁에서 혁신에 의해 완전히 새로운 생태계가 만들어지는 것을 설명한다. 

따라서 비즈니스 생태계 이론은 자연 생태계 이론을 차용하여  경쟁과 협력이 공존하는 기업간 커뮤니티를 설명하는 모델이며 이는 어떤 한 기업만의 이슈를 넘어 여러 기업 또는 산업간에 협력을 의미한다. 기업들은 공진화 모델을 통해 그들의 경쟁력을 혁신시키며, 새로운 제품과 서비스를 고객의 다양한 요구에 맞추기 위해서 상호 협력하며 동시에 경쟁한다. 그리고 이런 노력은 생태계 전체를 다음 단계로의 혁신으로 진화시키기도 한다.

그 예로 1990년대 이미 애플 컴퓨터는 PC 업계, 소비재, 정보 처리, 통신 업계라는 산업계를 포함한 비즈니스 생태계를 만들었다. 애플은 이 생태계에 다양한 시장 세그먼트를 만들고 많은 소비자 뿐만 아니라 모토롤라, 소니 등의 다양한 공급사를 참여시켰다. 

결국 큰 규모의 시장에서 여러 개의 생태계가 생존이나 지배를 위해서 경쟁한다. 하지만 이런 경쟁은 단순히 특정 기업간의 경쟁이 아니라 비즈니스 생태계 전체간의 경쟁이다. 하지만 보다 중요한 것은 이런 비즈니스 생태계가 단계별로 변화한다는 점을 인식하고 이에 대응하는 것이다. 

무어의 이론은 비즈니스 생태계가 4개의 단계 즉 비즈니스 생태계의 탄생, 성장, 리더쉽, 자기 진화 또는 죽음으로 정의했다. 물론 실제로는 네 단계를 명확하게 구분하기 어려우며, 이런 변화에 대응하는 것이 어렵다고 했다. 

여기서 산업 분야에 상관없이 이런 단계별 변화는 "공진화" 모델로 설명한다. 즉 무어는 이것을 비즈니스 생태계의 공진화 기반의 변화 4단계(The evolutionary stages of a business ecosystem)로 정의한다. 

1단계 "탄생" 단계에서 기업은 철저하게 고객이 원하는 제품을 제공하는 것에 집중한다. 또한 1단계에서 생태계 내의 기업들은 협력에 집중한다. 리더는 비즈니스 파트너과 함께 고객이 원하는 제품에 필요한 가치를 모아서 완전 제품(whole package)을 만들려고 노력한다. 여기서 리더는 중요한 팔로어 회사를 참여시키기 위해, 그 회사가 다른 경쟁 생태계를 만드는 것도 허용할 필요가 있다.

PC 생태계는 이런 공진화 기반의 비즈니스 생태계의 좋은 사례이다. 1970년대 마이크로프로세서가 만들어지면서 새로운 제품이 만들어질 가능성이 높아졌고 컴퓨팅 기기의 가격이 혁신적으로 떨어질 수 있게 되었다. 하지만 시간이 꽤 필요했고, 1975년에 전문 매니아를 위한 알테어(Altair) 같은 제품이 니치 마켓을 만들었고 이런 제품은 일반인이 사용할 수 있는 수준은 아니였다.

1970년대 후반에 탠디 사와 애플이 PC라고 부를만한 제품을 만들었다. 이들 제품 기획자는 제품이 판매되기 위해서 하드웨어만이 아닌 다른 제품과 서비스가 필요하다는 것을 알았으며 예를 들어 부품과 소프트웨어, 유통 서비스, 고객 지원 서비스등이었다. 

애플은 이때 "전도사"라는 제도를 처음 도입하며, 비즈니스 파트너를 참여시키며 생태계의 가치를 높여가며 공진화를 촉진시킨다. 제품과 운영체제는 철저하게 내부에서 독점 개발하며 동시에 독립소프트웨어 개발자로 하여금 애플 PC를 위한 어플레케이션을 개발하게 유도한다. 또한 애플은 독립적인 잡지사, 컴퓨터 판매회사, 교육 기관 등을 참여시키며, 심지어 몇몇 정부 산하 학교에 애플II 제품을 후원하기도 한다.


이에 비해 탠디는 수직통합전략으로 내부에서  운영체제, 어플리케이션, 개발언어 를 모두 공급한다. 탠디는 판매, 서비스, 고객지원, 소비자교육 등을 모두 내부에서 수행하며, 라디오샤크와의 독점 공급을 통해 유통을 통제했다. 심지에 잡지사도 통제하면서 탠디는 점점 수직 통제 기반의 생태계로 외부 회사에게 어떤 참여나 사업 기회를 제공하지 않았다.

이런 접근은 탠디가 초기에는 빠른 성장을 보여주며, 1979년에 950억의 매출로 애플의 480억보다 좋아 보였다. 그러나 탠디의 생태계에 대한 과도한 통제는 성장을 정체시켰다. 결과적으로 1982년에 애플은 5830억의 매출을 탠디는 4664억의 매출을 보여준다.

이즈음 IBM이 후발 주자로 참여하며 또다른 생태계를 시작했다. 이즈음 디지탈 리서치사가 1977년에 만든 CP/M은 하드웨어와 독립적인 운영체제를 만든다. 이런 수평적 분리는 작은 제조사도 컴퓨터를 만들 수 있도록 도와서 탠디 컴퓨터와 똑같은 CPU를 사용한 수많은 제조사가 생기게 된다. 

1979년 마이크로프로는 CP/M 기반의 다양한 PC에서 동작하는 워드프로세서인 "워드스타"를 출시한다. 워드스타는 진정한 워드프로세서로 CP/M 기반의 PC를 판매되게 만들었다.

하지만 이런 1단계에서 리더 회사는 단순히 고객을 만족시키는 수준이 아니라 생태계를 보다 큰 시장으로 진화시킬 수 있는 다음 단계의 성장 로드맵을 제시해야한다. 애플과 탠디는 그래서 시장을 조사하고 제품의 세대별 기능을 정의하고 부품 회사와 파트너와 협력해서 이를 발전시켰다. 그러나 CP/M 생태계에 하드웨어 제조사는 경쟁에만 집착하고 이럴 여유가 없었다. 가격 경쟁속에 이익은 줄고 어떤 회사도 시장을 키울 수 있는 마케팅을 할 수 없었다. 

단계1에서는 IBM같은 대기업은 여유있게 시장 기회를 기다릴 수가 있다. 이 단계에서는 혁신적인 아이디어가 어떤 솔루션이 소비자의 마음을 잡는지가 반복적으로 시도된다. 즉 "종의 다양성"처럼 다양한 혁신적인 시도 속에서 시장을 통해 가장 적절한 제품이 선택되는 단계이다. 

이제 대기업은 성공한 아이디어를 취하고 시장을 확대하는데 집중하면 된다. 이는 대기업이 다른 이들이 개발한 결과물을 선택해서 2단계로 진입하라는 뜻이다. 반대로 애플같은 회사는 처음부터 전략적으로 파트너와 공급사의 커뮤니티를 만들어야 한다. 

2단계에는 이제 본격적으로 생태계간의 경쟁이 진행된다. 생태계 리더는 공급사와 소비자에게 선택을 강요한다. 2단계에는 두 가지 전제 조건이 필요하며, (1) 사업 아이디어가 충분한 규모의 고객을 만들수 있을만큼 가치가 있어야 한다 (2) 또는 큰 규모의 시장을 만들만한 가능성을 가진 사업 아이디어이어야 한다. 

2단계에서 대기업은 마케팅과 세일즈의 힘을 이용하기 용이하다. 대규모 생산/유통 관리 능력으로 따라서 경쟁하는 작은 생태계는 전체 규모가 줄어든다. IBM은 1981년 PC산어에 뛰어들면서 원래 그들의 수직 통합적인 모델과는 달리 애플의 비즈니스 생태계 전략을 벤치마크한다. 파트너를 참여시키고 컴퓨터의 설계도를 공개하고, 경쟁 생태계인 CP/M 과 호환성이 있는 인텔 CPU를 선택한다. 운영체제는 그당시 매우 작은 회사인 MS-DOS를 MS에서 구매했는데, 사실 MS-DOS는 거의 CP/M의 복제품이라고 해도 과언이 아니다. 결과적으로 CP/M용 워드스타나 유명한 어플리케이션이 IBM PC에 쉽게 동작할 수 있었다. 

2단계에서 경영 전략상의 고민은 시장의 확대이다.  IBM은 완전히 새로운 제품인 IBM PC의 판매를 위해 큰 규모의 브랜드 광고와 시어스 백화점을 통한 유통과 자체 전문점을 통해서 홍보를 진행한다. 결과적으로 이런 접근은 성공했으며, PC 산업은 1982년 5000억 시장에서 1986년 5.6조 규모로 10배가 성장하며 IBM은 빠르게 지배적 사업자가 된다. 

하지만 IBM은 그들이 대응할 수 없을 정도로 시장을 성장시키면서 도전에 직면한다. 또한 고가 전략을 유지하면서 다른 경쟁사가 시장에 진입하게끔 만들었다. 컴팩은 가장 빠르게 성장한 포츈500대 기업이되면서 IBM이 만든 생태계인 PC 시장을 잠식하기 시작한다. 

물론 IBM은 시장의 성장에 대응하기 위해서 인텔같은 공급사에도 1983년에 2500억을 투자하기도 한다. 그러나 독점 조항을 염려해서 IBM은 부품공급사에 어떤 독점 조항도 제시하지 않는다. 따라서 MS, 인텔, 로터스는 IBM과 상관없이 컴팩같은 회사에도 똑같은 부품을 공급하게 된다. 이는 부품 공급사 입장에서는 당연히 IBM의 종속성을 낮추기 위해서 필요하다. 

이때 IBM의 임원진은 복제품 시장의 성장을 늦추거나 핵심 부품(예: CPU)에 대한 독점 공급사를 만들 필요가 있었다. 처음에 IBM은 가격 인하나 소송이나 특별 할인 등으로 경쟁자를 공격하지는 않았다. 

1986년 당시 IBM 생태계의 전체 매출은 12조였고, 애플의 생태계는 2조 수준이었기때문에 IBM은 여유가 있었다. 당시 애플과 탠디같은 다른 생태계의 공격에 집중했고 IBM PC 호환기종 전략은 이에 유효한 전략이었다. 

따라서 2단계에서 리더 기업은 빠른 확장과 함께 미래의 리더쉽에 대한 준비가 필요하며 다음 단계로의 진화가 필요하다. 이를 위해 고객 관계와 핵심 가치와 혁신을 유지할 수 있는 구조가 필요하다. 또한 공급사와의 관계 수립을 통해 경쟁자가 3단계의 리더가 되지 않도록 고민이 필요하다.

3단계에 필요한 2가지 전제 조건은 첫째로 경쟁할만한 충분한 성장과 이익이 있어야 한다. 둘째로 이를 위해서 생태계의 가치를 올려주는 컴포넌트와 프로세스가 매우 안정적으로 동작해야 한다는 점이다. 

4단계에서 자신을 재탄생시키는 세가지 전략은 (1) 리더 기업이 새로운 생태계의 성장을 늦추는 방법 (2) 기존의 생태계와 혁신적인 새로운 생태계가 공존하는 방법 (3) 새로운 변화에 대응하기 위해서 스스로의 구조를 완전히 바꾸는 전략이다.


참고: 

Predators and Prey: A New Ecology of Competition, James F. Moore