어느 학생의 진로 문의에 대한 조언

직장인백서 2011.06.14 19:28 Posted by 퓨처 워커
아래 내용은 제게 어느 학생이 보내온 자신의 진로에 대한 문의 메일입니다. 답장을 쓰려고 생각해보니 꼭 그 학생뿐만 아니라 혹시 이 블로그를 보는 학생분들에게도 도움이 될까 싶어서 몇 글자 적어봅니다.

REAL MONASTERIO DE SAN LORENZO DEL ESCORIAL (MADRID-SPAIN) by SOL-druidabruxux 저작자 표시비영리동일조건 변경허락

학생이 문의한 메일 내용은 아래와 같습니다.
--------------------

1. 
제 꿈은 좋은 서비스를 통해서, 사람들의 삶을 윤택하게 하는 것입니다. 그리고 오늘날의 IT와 모바일이 바로 그러한 힘을 가지고 있다고 생각합니다. 더욱 더 사람들의 삶에 밀접해지고 있으며, 위치정보나 증강현실, NFC 등의 기술이 더해지면서 더 다양한 서비스가 가능해지고 있기 때문입니다. 

현재의 오픈 트렌드에서는 확실히 인터넷 업체가 모바일의 주도권을 가지고 있는 것 같습니다. 페이스북은 네트워크 같은 물적기반을 가지고 있지 않지만 큰 영향력을 가지고 있고, 한국의 모바일 서비스에서도 다음이나 네이버, 카카오톡과 같은 인터넷 업체의 비중이 큰 것 같습니다. 

하지만 오늘날 또 다른 트렌드인 컨버전스를 생각해본다면, IPTV와 모바일과 같은 플랫폼을 소유하고 있는 통신사에도 기회가 있을 것 같습니다. 실제로 통신사들도 최근에 포털만큼이나 다양한 모바일 서비스를 내놓고 있습니다. 

인터넷 업체는 플랫폼에 상관없이 서비스를 펼칠 수 있다는 자유로움의 장점이 있고, 통신업체는 컨버전스된 플랫폼을 활용할 수 있다는 장점이 있다고 생각합니다. 

모바일과 IT분야의 좋은 서비스로 사람들의 삶을 윤택하게 하고자 하는 제 꿈을 펼치는데 있어서, 어느 쪽을 바라봐야 하는지 고민하고 있습니다. 
선생님께서는 SI 업체에도 계셨고, 지금은 하드웨어 업체에 계신 것으로 알고 있습니다. 선생님께서도 이런 문제를 생각하셨을 것 같은데, 선생님의 조언을 듣고 싶습니다. 

2. 
선생님께서는 모바일 못지 않게 N-Screen과 스마트 TV에 관심이 많으신 것 같습니다. 저 역시도 TV의 변화는 모바일의 진화 못지 않게 사람들의 삶에 중요한 영향을 미친다고 생각합니다.

하지만, 모바일이 트렌드이고 사회를 변화시키는 핵심이라는 것에는 모두가 동의하고 있지만, 스마트TV나 IPTV에 대해서는 의견이 다른 것 같습니다. 우선 선생님께서 말씀하신대로 Lean back 미디어적 성향이 중요할 것 같습니다. 그리고 TV 자체가 스마트해지기 보다는 TV를 활용하는 이용자들의 행동양식이 스마트해지고 있다고 생각합니다.  

이런 상황에서 TV와 결합된 다른 미디어가 아닌, TV 그 자체의 스마트한 서비스나 비즈니스 모델에 기회가 올지 궁금합니다. (이 질문은 제가 작년에 IPTV의 T-Commerce 부서에서 인턴활동을 하면서 계속 머릿속에 떠올랐던 질문입니다. 선생님께서 가장 좋은 답변을 해주실 것 같아서 이렇게 여쭈어봅니다)

3. 
현재 미디어 부문의 화두는 N-Screen인 것 같습니다. IPTV를 가진 통신사와 케이블 TV업체에서 모두 N-Screen 서비스를 런칭하거나, 준비하고 있습니다. 그런데 제 생각으로는 TV에서 보던 콘텐츠를 똑같이 모바일에서 본다고 해서 다른 가치나 비즈니스 모델이 쉽사리 만들어질 것 같지는 않습니다. 지금 이통사들의 전략 역시 기존 IPTV 가입자들에 대한 선물 내지는 월 2~3,000원의 정액제로 수익을 내는 것 같습니다. 

선생님께서는 N-Screen에 어떤 기회가 있을 것이라고 생각하시는지요?


4. 
저처럼 새로운 서비스로 기술과 인간을 연결하고자 하는 꿈을 꾸는 학생들에게 조언을 해주실 수 있다면 한 말씀 부탁드리고 싶습니다. 


이상 4개의 질문을 부탁드리고 싶습니다. 친절하게 답변해주셔서 정말 감사합니다. 더운 날씨에 건강 조심하시고 늘 좋은 하루 되시길 바랍니다.
감사합니다^^

-----------------------------------
1번 질문 :
직장 생활의 시작을 인터넷 서비스업체에서 할 지 통신업체 할 지를 문의

저는 인터넷 서비스 업체를 직업 운영해보기도 했고, 제조업체를 다니기도 했습니다. 컨설팅 일을 하면서 통신회사에서 일하는 모습들도 옆에서 보기도 했으니 그 경험을 기반으로 말씀드리죠.

일단 확실한 것은 앞으로 통신사나 서비스 회사의 구분은 점점 의미가 없다고 봅니다. 적어도 하시려고 하는 일이 진정으로 네트워크 서비스가 아니라면 결국 생각하시는 일이 "인터넷 서비스"의 형태가 될테니까요. KT는 통신사인가요 인터넷 서비스회인가요? LG U+는? SK는 그나마 통신사와 서비스 회사가 한 몸이던것을 이번에 다시 분사를 한다는군요. 결국 통신사냐 서비스 회사가 중요한 것이 아니라 어느 회사이던지 어떤 분야의 일을 하느냐가 중요한 것 같습니다.

다만 통신사 기반의 회사와 태생이 인터넷 서비스 회사의 DNA는 분명히 차이가 있습니다. 결국 그것이 그 회사의 문화이고 장점이고 한계가 될 것입니다. 그러나 웬만한 신입사원 입장에서 그 DNA를 바꿀 수도 없는 입장이므로 사전에 그 회사의 문화를 잘 알아보는 것이 오히려 중요하리라 생각합니다.

오히려 통신사가 갖고 있는 플랫폼은 다양한 컨버전스 플랫폼이 아니라 아마도 고객과의 빌링이 핵심 자산일 겁니다. 인터넷 서비스 회사가 갖고 있는 핵심 자산도 결국 기존에 서비스로 만들어진 고객 관계일 것입니다.

특히 통신사의 경우 생각보다 컨버전스 플랫폼 기반으로 일하기가 쉽지는 않을 것입니다. 조직이 크면 이해 당사자가 많고 따라서 특정 부서에서 "컨버전스 서비스"를 기획해서 한다는 것이 그리 쉽지많은 않은 것이 사실입니다. 물론 이 관점에서 인터넷 서비스 회사가 조금은 유리할 수도 있지만 규모가 큰 회사는 어짜피 이 관점에서는 유사할 수 있습니다. 따라서 다양한 디바이스를 유통할 수 있는 통신사만이 컨버전스 관점으로 일하기 쉬울 거라는데에는 동의하기 어렵습니다.

결국 1번의 해답은 없습니다만 하고자 하는 분야가 있다면 오히려 그 서비스 분야에 DNA가 맞는 회사를 고르시는게 좋을 거라 생각합니다.

2번 질문
TV는 독자적으로 비지니스 모델의 혁신이 가능한가?

TV를 어떻게 보느냐에 따라서 달라집니다. TV를 기존에 거실 TV만으로 생가한다면 전 비지니스 변화가 어려울 것이라 생각하는 입장입니다. 하지만 TV를 하나의 독립적인 기계가 아니라 "비디오 서비스"라는 관점으로 본다면 꼭 "TV"라는 하드웨어에 종속될 필요는 없습니다. TV방송국과 영화사가 꼭 거실 TV만을 위해서 일하지는 않습니다.

이런 관점이라면 결국 TV의 중요 서비스가 보다 다양한 스크린에서 제공될 것이고 따라서 비지니스 모델의 변화는 가능하리라 봅니다. 즉 TV라는 틀을 벋어나면 TV 서비스는 혁신이 가능하리라는게 제  예상입니다. 혹시 TV를 하드웨어로 제한하신다면 저는 독자적인 혁신은 어렵다고 생각합니다. TV 업계의 50년동안의 노력이 현재의 결과입니다. 결국 혁신은 대부분 그 업계 내부 사람에서 나오는 경우는 별로 없습니다. 보통 다른 업계라고 생각했던 곳에서 시작된 변화가 기존 업계까지 영향을 미치는 것이 대부분입니다.

3번 질문
N Screen이 비지니스 관점에서 어떤 기회가 있느냐?

제 주장은 OSMU는 그리 큰 가치를 만들어내지 못한다는데에 있습니다. 잘 생각해보시면 Netflix가 혁신한 것은 스크린에 상관없이 내가 구매한 컨텐츠를 다양한 곳에 볼 수 있기때문에 성공한 것이지 OSMU의 꿈대로 추가적인 스크린대로 모두 부가적으로 돈을 벌어준 것은 아닙니다.

즉 비디오 컨텐츠나 서비스에 있어서 N Screen은 단순히 유비쿼터스적인 서비스 환경으로서의 의미만 있습니다. 결국 소비자가 원하는 컨텍스트에서 편리한 스크린으로 컨텐츠나 서비스를 접근할 수 있게 해주는게 N Screen의 존재 이유이고 현재 그 수준을 이제 막 제공하려고 하고 있습니다.

결국 가능성은 이렇게 단순한 OSMU 관점에서의 Multiple Window로서의 N Screen이 아닌, Companion Window로서의 여러 개의 스크린 디바이스 간의 연동을 통한 새로운 경험을 제공하는 것만이 아마도 새로운 비지니스 기회를 만들 수 있을 거라 봅니다. 많이 보셨겠지만 아래는 그 사례입니다.




4. 서비스를 꿈꾸는 학생들에게 대한 조언

10년전이라면 어린 친구들에게 글로발을 꿈꾸는 것은 적절치 못한 조언이었습니다. 그 당시는 능력이 있어도 그렇게 할 수 있는 환경이 되지 못했기때문입니다.

만약 독자분이 영어나 기획력등의 능력이 되신다면 저는 과감하게 글로발 서비스에 먼저 도전해보라고 하고 싶습니다. 물론 그 형태가 꼭 스스로 사업을 하라는 뜻은 아닙니다. 자기가 창업을 하든지 또는 그냥 개인으로 앱스토어에 앱을 하나 등록함으로써 실험해볼 수도 있고 또는 기회가 된다면 희망하시는 통신사나 서비스 회사에서 글로벌 서비스를 만드는 일에 참여하시면 됩니다.

중요한 건 시작하는 입장에서 꿈을 크게 가지시기 위해서 준비가 필요합니다. 그리고 그 준비가 되어있다면 분명히 국내 시장만을 생각하지 마시기 바랍니다.

저는 최근에 회사에 다니면서 미국등의 벤처들을 많이 만나면서 참 가슴이 아팠습니다. 그들은 20명에서 100명 규모의 작은 회사임에도 불구하고 사무실이 한 군데 모여있는 회사가 거의 없었습니다. 개발자는 인도, 중국, 러시아등에 퍼져 있습니다. Skype로 서로 온라인으로 얘기하며 인터넷을 기반으로 원격으로 서로 코드를 공유합니다. 이렇게 글로발하게 뛰어난 인재들을 활용해서 서비스들이 나오는데 우리는 우리끼리만 모여서 쓸만한 인재가 없다고 한탄하고 있습니다. 이런 우리의 현실이 가슴이 아플때가 많습니다.

두서 없이 써 보았습니다만, 결론은 하나입니다.

아직 젊다면 준비해서 글로벌 서비스에 도전해보십시요. 애플이나 안드로이드의 앱스토어는 여러분들에게 전세계 시장으로 가는 창이 열려있습니다. 한국에서만 먹힐 것 같은 아이디어는 시작도 하지 마시기 바랍니다. 그 정도 아이디어는 국내에서 얼마든지 경쟁자가 따라 올 것이기 때문입니다.

이런 조언이라도 도움이 되길 바랍니다.

2011년 6월 14일
글로벌 서비스에 도전하고 싶은 퓨처워커
http://futurewalker.kr

나가수에서 기획자가 배워할 것은?

직장인백서 2011.05.02 22:54 Posted by 퓨처 워커

필자도 나는 가수다 프로그램에 푹 빠져 있다. 정말 TV에서 음악 프로그램을 보지 않던 내가 본방을 사수하게 된 유일한 프로그램이다. 왜 나를 포함한 40대 이상의 고객들까지 단지 또 하나의 음악 프로그램에 불과한 "나는 가수다"에 열광하는 것일까?




중학교 1학년 아들과 이 프로그램의 첫 방송을 시청했다. 물론 아들은 가수 이소라를 모른다. 이소라의 노래를 들으면서 중학생 아들이 혼자말로 얘기한다. "머리카락이 쭈삣거리는 것 같다". 나는 첫 소절인 "바람이 분다"를 듣고 어쩔 수 없이 눈물이 나왔다. 

가수는 노래하는 사람이다. 그 가수가 노래로 사람들에게 감동을 줄 수 없다면 세상에 과연 누가 노래로 감동을 줄 수 있단 말인가? 우린 이 단순한 진리를 너무 오랫동안 잊고 지내지 않았나라는 생각이 들었다.

김건모의 두번째 미션 동영상 보기 

왜 두번째 미션에서 김건모는 7등으로 탈락을 했을까? 김건모가 누구인가? 국민가수 김건모다. 음반을 내놓기만 하면 100만장씩 팔리던 국민가수다. 누가 김건모를 보고 노래를 못 부른다고 얘기할 수 있을까? 아무도 그렇게 말 할수는 없을 것이다. 그런데 왜 "나가수"의 두번쨰 미션에서는 7등을 했을까? 단지 노래 끝에 약간의 "웃음"을 제공하려는 "실수"때문에? 

내 생각은 다르다. 김건모의 "태도"때문이라고 보인다. 그날 다른 가수들은 모두 "변신"을 했다. 자신의 이미지와 어울리지 않는 미션곡을 소화하기 위해서 최선을 다하는 "태도"가 누구나 느낄 수가 있었다. 하지만 김건모의 노래를 들으면 어쩐지 그냥 "노래를 잘 부른다"는 느낌 이상이 없었다. 즉 "최선을 다한다는 느낌"이 들지 않았다. 결국 "진정성"이 느껴지지 않도록 노래부른 "태도"가 그 실패의 원인이라고 본다.

여러분이 제품의 기획자라면, 서비스의 기획자로 자신의 "제품"이 성공하길 바란다면 가장 중요한 것은 무엇일까? 물론 아래 박태웅 부사장님의 말처럼 "기획자"로서 가져야 할 중요한 "역량"이 있겠지만 그 무엇보다 중요한 것이 있다.

바로 자신의 제품에 대한 "진정성"이다.

You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it.  
참고 : http://blog.daum.net/ieltskorea/349



내가 말하는 "진정성"이란 무엇일까? 그건 바로 위에서 스티브 잡스가 스탠포드 대학교 졸업식에서 얘기했던 "자신이 진정으로 원하는 것"일 것이다. 자신의 제품에 대해서 자신의 고객에 대해서 자신의 연인을 사랑하듯이 "진심"으로 고민하고 그 "마음"를 제품의 기획에 쏟아붓는다면 고객은 제품을 통해서 그것을 느낄 수 있고 "감동"을 받을 수 있으리라 생각한다. 

우리가 "나는 가수다" 프로그램을 통해서 배울 것은 무엇인가?

진정성은 언젠가는 통한다는 것이다.

여러분, 가슴에 손을 얹고 자신의 제품에 "진심"을 담고 있는가를 다시 한번 생각해보기 바란다. 

서비스에 "진심"을 다해보려는 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2011년 5월 2일

참고
[박태웅]기획자는 무엇을 하는 사람일까?
나는 가수다 무편집판 동영상

모 학교의 MBA 과정에서 수업시간에 읽어야 하는 내용들이라네요. 저도 시간나면 읽어야 하는데 여러분들도 도움이 되시길

하이테크 마케팅 개요
Moriarty, Rowland T. and Thomas J. Kosnik, “High-Tech Marketing: Concepts, Continuity, and Change,” Sloan Management Review. Summer 1989, 7-17.
Hill, Charles WJ. “Establishing a Standard: Competitive Strategy and Technological Standards in Winner-Take-All Industries,” The Academy of Management Executive. May 1997, 7-25.
Shapiro, Carl and Hal R. Varian, “The Art of Standards Wars,” California Management Review, Winter 1999, 8-32.

경쟁 전략의 변화
D’Aveni, Richard A. (1994), “The Nature of Hypercompetition: What It Is and Why It Happens,” Hypercompetitive Rivalries, New York: The Free Press.
Gomes-Casseres, Benjamin, “Group vs. Group: How Alliance Networks Compete,” Harvard Business Review. Jul-Aug 1994, 62-76.
Moore, James F., “Predators and Prey: A New Ecology of Competition.” Harvard Business Review. May-Jun 1993, 75-86.

마케팅 전략과 핵심 경쟁력
Gomes, Lee (1999), “Talking Revolution,” Wall Street Journal, 15 November, R30-R32.
Prahalad, CK and Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review. May-Jun 1990, 79-91.

비지니스 사례들
Harvard Business School Case: Zenith: Marketing Research for High Definition Television (HDTV)
Schoemaker, Paul JH, “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking,” Sloan Management Review. Winter 1995, 41-56.

시장 예측
Moore, Geoffrey A. (1999), “Target the Point of Attack,” Crossing the Chasm, New York: HarperCollins Publishers. (Chapter 4).
Conner, Kathleen R., “Obtaining Strategic Advantage from Being Imitated: When Can Encouraging “Clones” Pay?” Management Science, Vol. 41, No. 2, February 1995, 209-225.

시장 확산 모델들 
Mahajan, Vijay and Eitan Muller and Frank Bass (1990), “New Product Diffusion Models in Marketing: A Review and Directions for Research.” Journal of Marketing, January, 1-26.
Norton, John A. and Frank M. Bass, “Evolution of Technological Generations: The Law of Capture.” Sloan Management Review. Winter 1992, 66-77.
MBA 561 – Sec. 001 – Boise State University – Fa09 – Sarin Page 5 of 7

생명주기 관리
Moore, Geoffrey A. (1999), “High-Tech Marketing Illusion,” Crossing the Chasm, New York: HarperCollins Publishers. (Chapter 1).
Moore, Geoffrey A. (1999), “High-Tech Marketing Enlightenment,” Crossing the Chasm, New York: HarperCollins Publishers. (Chapter 2).
Robertson, Thomas S., “How to Reduce Market Penetration Cycle Times.” Sloan Management Review. Fall 1993, 87-96.

신제품 개발
Harvard Business School Case: RadioShack
MacMillan, Ian C. and Rita Gunther McGrath, “Discover Your Products’ Hidden Potential,” Harvard Business Review, May-Jun 1996, 58-73.
Moore, Geoffrey A. (1999), “Define the Battle,” Crossing the Chasm, New York: HarperCollins Publishers. (Chapter 6).

고객 분석 
Dhebar, Anirudh, “Speeding High-Tech Producer, Meet the Balking Consumer.” Sloan Management Review. Winter 1996, 37-49.
Mick, David Glen and Susan Fournier (1998), “Paradoxes of Technology,” Journal of Consumer Research, 25 (Sept.), 123-143.

STP 전략
Kim, W. Chan and Renee Mauborgne, “Creating New Market Space,” Harvard Business Review, Jan- Feb 1999, 83-93.
MacMillan, Ian C. and Rita Gunther McGrath, “Discovering New Points of Differentiation,” Harvard Business Review, Jul-Aug 1997, 133-145.

가치 제안, 가격 전략
Rao, Akshay, Mark Bergen and Scott Davis (2000), “How to Fight a Price War,” Harvard Business Review, March-April, 107-116.
Moore, Geoffrey A. (1999), “Launch the Invasion,” Crossing the Chasm, New York: HarperCollins Publishers. (Chapter 7).
Grunenwald, Joseph and Thomas Vernon, “Pricing Decision Making for High-Technology Products and Services.” The Journal of Business & Industrial Marketing, Winter 1988, 61-70.
Harvard Business School Case: Cumberland Metal Industries
Anderson, James C. and James A. Narus (1998), “Business Marketing: Understand What Customers Value,” Harvard Business Review, Nov-Dec., 53-66.
Anderson, James C., James A. Narus, and Wouter van Rossum (2006), “Customer Value Propositions in Business Markets,” Harvard Business Review, March, 90-99.


원더걸스의 새로운 노래가 다시 히트 조짐이 보이고 있다고 한다. 예전부터 한번 적고 싶었던 내용이 바로 박진영이란 사람에 대한 내 의견이다.

첫번째 히트곡이었던 원더걸스의 텔미를 다시 보자



그리고 박진영이 만들었다는 텔미 춤의 원본을 보자



  물론 원더걸스의 춤이 훨씬 좋지만 내가 느끼기에 역시 이 춤은 박진영 꺼라는 걸 알 수 있다. 물론 Tell Me라는 곡은 작사, 작곡 모두 박진영이 만든 노래다. 춤과 노래 모두 자기가 만들었지만 결국 원더걸스를 통해서 성공시켰다.

  이제 박진영의 능력을 나열해보자.

  1. 원더걸스라는 인물들의 미래가치를 볼 줄 안다.
  2. 원더걸스가 가수로서 가치가 느껴질 수 있는 수준으로 훈련시킬 능력이 있다.
  3. 원더걸스의 가치가 최대가 될 수 있는 노래와 춤(컨텐츠)이 어떤 종류인지를 안다.
  4. 원더걸스의 가치를 높일 수 있는 걸맞는 노래와 춤(컨텐츠)을 제공한다.
  5. 원더걸스가 사람들에게 가치를 보여줄 무대를 제공한다.
 
 
  이제 박진영의 능력을 리더라는 관점에서 바꿔보자.

  1. 리더는 팀원의 미래가치를 볼 줄 안다.
  2. 리더는 팀원이 가치가 높아지도록 발전시킬 능력이 있다.
  3. 리더는 팀원이 어떤 분야에서 일 할 때 가장 가치가 잘 발휘될 수 있는지를 안다.
  4. 리더는 팀원을 자기 가치를 높일 수 있는 컨텐츠를 제공한다.
  5. 리더는 팀원이 자신의 가치를 발휘할 수 있는 기회를 제공한다.

  그래서 나는 박진영을 가수로서가 아닌 리더로더 능력있는 사람이라고 생각한다.

  나는 훌륭한 리더를 만나 원더걸스가 될 것인가? 아니면 리더로서 더 적당한 사람인가? 아직은 그 해답을 모르겠다.

원더걸스 춤에 푹 빠진 퓨처워커
http://futurewalker.kr
2008년 9월 30일


 






상사와 팀 플레이를 할 줄 아십니까?

직장인백서 2008.01.11 09:20 Posted by 퓨처 워커
사용자 삽입 이미지
  많은 사람들이 상사와의 관계를 어려워한다. 물론 나도 어렵다. 현실적으로 상사가 내 인사권을 가지고 있는 한 상사가 내게는 사장님보다도 중요한 것이 현실이다.

그러면 어떻게 하면 상사와 관계를 좋게 만들 수 있을까? 일단 전제조건이 있다. 상사와 나와는 팀 플레이(Team Play)를 할 수 있는 조건은 되는가이다.

Team Play란 무엇인가?

  Team Play이란 한마디로 전문가들의 집합으로 이루어진 것을 전제로 한다. 이런 예는 사실 군인 영화를 보면 잘 알 수 있다. 특수한 임무를 띄고 투입되는 특수 부대 요원의 팀을 보면 리더가 있고 각자 전문가들이 모여 있어서 원거리 사격수, 힘 좋은 후방 사수, 주로 앞에서 직접 부딛히는 칼 전문가, 폭파 전문가 등 각자의 역할이 확실하다.

  우리는 직장 생활에서 많은 팀 플레이를 한다. 작은 프로젝트에서도 팀 플레이가 중요하고 하나의 조직을 이룰 때도 팀 플레이를 전제로 한다. 하물며 상사와 나도 팀 플레이를 못 하란 법은 없다.

왜 상사와 Team Play인가?


  일반적으로 내 상사라면 나보다 경력이 많고 내 인사권을 가지고 있다면 어떤 형태이든지 리더일 것이다. 그렇다면 Team Play에서 리더의 역할이란 무엇인가?

  리더란 한미디로 특정 분야에 전문가는 아니라는 얘기다. 오히려 팀 플레이에서 리더는 판단하고 실행을 장려하는 역할을 수행한다.

  이 얘기는 뒤집어서 얘기하면 리더와 팀 플레이를 하기 위해서는 최소한 특정한 분야에서 내가 상사보다 잘 하는 것이 있어야 한다는 점이다. 그러면 하나의 팀으로서 Team Play를 하는데 서로의 가치가 인정되며 상호 존중의 Team Play가 가능하다.

  그러면 반대로 상사도 뭔가 전문 분야가 있어야 하지 않을까? 상사의 전문 분야는 무엇일까?

  여기서 우리가 알아야 할 상사의 중요한 역할이 하나 있다. 바로 상사는 윗 사람들을 잘 설득하는 능력을 갖고 있다(물론 그렇지 못한 사람도 있다. 그러면 빨리 다른 조직으로 움직이는 것이 성공의 지름길이다).

훌륭한 상사란 나의 대변인이다.


  직장 생활의 경험이 없는 신입사원들은 이렇게 들 얘기한다. "회사가 날 몰라준다", "우리는 사장님과 대화를 할 수 없다", "항상 내 상사가 내 아이디어의 걸림돌이다"

  물론 능력 없는 상사들은 일반적으로 신선한 아이디어를 무시하는 수준들도 많다. 하지만 내가 오늘 얘기하는 상사는 최소한 회사에서 인정받는 상사만을 얘기하는 것이다.

  상사의 경우 대부분 그 자리까지 올라왔다면 최소한 나보다는 먼저 기존에 회사의 임원진이나 상사에게 인정받았다는 점이다.

  이 얘기는 반대로 상사도 분명이 기존에는 자신의 전문 분야가 있었고 그 전문적인 능력을 기반으로 상사의 상사였던 사람들과 많은 커뮤니케이션이 있었다는 얘기다.

  결론적으로 상사는 나보다는 훨씬 더 위의 상위 책임자들을 설득할 능력이 있다고 볼 수 있다.

  따라서 내가 제시한 아이디어가 상사를 설득할만한 수준이었다면 상사는 그것을 자신의 것인냥  회사의 임원진을 설득할 것이다. 그럼 결과적으로 내가 원하는 일이 진행될 수 있는 것이다.

  그가 당신의 아이디어를 뺏어갔다고? 그렇게 한번 해보고 나서 결과를 보라. 그게 바로 당신이 성공하는 길의 시작이다. 그가 올라가면 나도 같이 올라가기 때문이다.

성공하려면 상사의 능력을 활용하라.

   많은 사람들이 직장에서 성공하고 싶어한다. 물론 나도 현재의 조직에서는 일개 팀원으로 특별한 권한도 없는 한사람의 조직원이다.

  하지만 나는 적어도 내 분야에 대해서는 내 상사보다 전문가로 인정받을 자신이 있다. 만약 당신이 그렇다면 그리고 앞으로 더욱 성공하고 싶다면 상사와 협업하는 법을 배우라.

  바로 상사의 전문 능력인 "대 회사 커뮤니케이션"의 능력을 활용하라는 것이다. 이거 어디서 많이 듣는 얘기 아닌가? 대통령보다는 그의 대변인이 얘기를 더 잘 전달한다는 점은 모두 알 것이다. 바로 상사를 회사 경영진에 대한 나의 대변인으로 활용하라는 점이다.


 오늘 적어본 직장인의 성공 키워드를 정리해보자

 "당신은 전문가인가?",
 "상사부터 설득하라"
 "상사와 팀 플레이를 할 줄 아는가?",
 


열심히 안드로이드 제안서 쓰고 있는 퓨처워커가
2007년 1월 11일
http://futurewalker.kr