경기콘텐츠진흥원에서 시작하는 문화창업플래너 2기에 도전해보시기 바랍니다. 3개월의 고된 교육이 있기는 하지만 이를 통해 전문가로 성장하기 위한 기반을 다지고 문화창업플래너로 취업할 수 있는 기회도 얻을 수 있습니다. 모든 교육이 무료이기때문에 주최측에서는 성장 가능성이 높은 분만을 선발할 예정입니다.  

로아컨설팅과 제가 참여하는 아카데미X가 심혈을 기울여서 만든 교육 내용과 강사진을 만날 수 있습니다. 

우선 설명회에 참여해서 내용을 들어보고 판단하시죠. 설명회는 이번주 금요일부터 시작됩니다.

설명회 참가하기





어제 코스콤이 주최하는 핀테크 생태계라는 주제의 컨퍼런스에서 발표와 패널 토의에 참여했습니다. 생각보다는 많은 분들이 핀테크라는 주제에 대해서 관심을 갖고 계셔서 놀랍기도 했습니다. 

컨퍼런스의 분위기는 매우 뜨거웠지만 어떤 분은 "핀테크가 증권업계랑 무슨 관련이 있느냐?"라는 시선도 있었습니다. 그리고 "핀테크가 금융업인데 금융업을 모르는 사람들이 핀테크를 얘기할 수 있는거냐"라는 분위기도 있었습니다.

사실 저는 어제 좀 금융업에 계신 분들에게 "쓴 소리"를 좀 했습니다. 

핀테크는 플랫폼 비즈니스이고 생태계와 플랫폼이란 단어의 진정한 의미를 알지 못하면 여러분들은 모두 5년내에 짐을 싸야 할 겁니다라고. 좀 과격하기는 했죠. ^^; 

제가 금융 비즈니스에 대해서 뭘 알겠습니까? 

그러면 지금의 핀테크가 기존의 금융업에 계신분들에 의해서 이루어지고 있다고 생각하십니까? 

이동통신 업계는 왜 스스로 생태계를 진화시키지 못하고 애플이나 구글같은 회사에 의해서 혁신되었울까요? 

음악 업계의 발전을 만들고 있는 것이 음악 업계에 대기업들어있나요? 전세계 최초의 MP3를 만든 것은 한국의 IT 기업이었고, 전세계 음악 산업의 비즈니스 모델을 바꾼 것은 애플입니다. 또 다시 음악 산업의 다음 단계를 만드는 것은 애플과 스포티파이 같은 IT 기업들입니다. 

신문 업계의 미래는 신문 회사가 만들고 있나요? 신문사가 텍스트 컨텐츠 유통 회사라면 지금 소비자들이 가장 많이 신문을 소비하는 유통 채널은 어디인가요? 신문사가 제공하는 채널인가요? 왜 대기업이던 신문사들은 신문 생태계의 리더쉽을 잃어버렸을까요?

방송 업계는 어떤가요? 지상파 방송가나 영화 업계가 각 산업계를 혁신시키고 있나요? 미국의 넷플릭스의 사례를 들지 않아도, 미국의 아마존과 애플과 구글을 생각해본다면 무슨 얘기인지 이해하실 겁니다.

모두 다른 산업의 혁신적인 소프트웨어 회사나 인터넷 서비스 회사 즉 IT 회사에 의해서 그 생태계가 파괴적 혁신이 이루어지고 있습니다. 

알리바바는 원래 금융 회사로 시작했나요? 그렇지 않습니다. 단순한 인터넷 쇼핑몰이었습니다. 하지만 알리바바는 생태계라는 것이 무엇인지를 알고 그들의 서비스를 플랫폼화할 줄 아는 회사이기때문에 중국 회사에 미국에 상장을 한겁니다.

혹시 이런 파괴적 혁신은 금융계 내부만으로는 어려운 것이 아닐까요? 

이게 제가 연구하는 주제일 뿐입니다. 

저는 금융업을 알지는 못합니다만 최소한 핀테크가 지금 금융업 내부의 플레이어에 의해서 주도되고 있지 않다는 사실을 알고 있을 뿐입니다. 

왜나하면 대부분의 파괴적인 혁신은 대기업 내부에서, 기존에 사업을 잘 영위하고 있는 회사 내부에서 장려되지 않습니다. 회사란 어느 정도 규모를 넘어서면 당연하게도 비즈니스 모델을 바꾸지 않습니다. 이건 그 회사의 문제가 아니라 회사의 발전 단계상 당연한 겁니다. 하지만 파괴적인 혁신은 대부분 제품이나 서비스 자체가 파괴적인 기술 발전에 의해서 이루어지기도 하지만, 또 다른 형태가 바로 비즈니스 모델의 혁신에 의해서 이루어집니다. 

즉 기존에 성공적인 비즈니스 모델을 갖고 있는 증권사가 새로운 비즈니스 모델을 받아들이기는 어렵습니다. 

따라서 여러분이 살아남으려면 새로운 비즈니스 모델을 실험하는 스타트업에 투자하고 이를 육성하면서 이 기업들이 성장하면 그런 회사를 M&A하는 것이 성공적인 전략입니다. 

금융업에 대해서 많이 아는 것도 필요합니다. 하지만 제 질문은 금융업의 본질이 "디지탈 플랫폼"이란 것을 이해하고 계신지 금융업에 계신 분들에게 묻고 싶습니다. 

플랫폼이란 뭘까요? 

강연후 소감을 오랜만에 

퓨처워커 

PS. 한화증권과 같이 발간한 핀테크 트렌드 보고서 


자본시장IT컨퍼런스_2015_리플릿.pdf

어제 핀테크 생태계 컨퍼런스의 내 발표 내용을 정리한 신문 기사 

왜 스타트업뿐만 아니라 대기업도 플랫폼 기반의 생태계 전략을 알아야할까요? 

제가 4년동안 강의한 내용을 정리해서 이번에 6시간짜리 깊이있는 교육과정으로 진행합니다.  여러분이 만드는 기업이 10년 이상 가는 회사를 만들고 싶다면 반드시 알아야 하는 전략이 바로 이것입니다.

강의 신청하러 가기

교육과정명: 플랫폼 비즈니스 모델과 사례 분석

커리큘럼

(1) 플랫폼 전략이 필요한 이유와 의미

- 왜 스타트업이 전략을 알아야하는가?

- 왜 스타트업에게 플랫폼 전략이 필요한가?

- 어떤 산업에서 플랫폼 전략이 필요한가?

- 기술 플랫폼의 개념과 그 사례

- 경제적 플랫폼의 개념과 그 사례


(2) 비즈니스 플랫폼의 종류 

- MS와 애플의 전쟁에서 배우는 비즈니스 생태계

- 구글이 안드로이드와 애플과 플래시

- 애플과 액세서리 생태계와 제품 패밀리 전략

- 페이스북과 트위터가 만든 서비스 플랫폼과 생태계

- 카카오톡과 iCloud가 만드는 생태계 사례

- 아이튠스 뮤직스토어와 앱스토어의 비즈니스 모델 차이

- 아이튠즈, T머니, 페이팔이 보여준 결제 플랫폼


(3) 노키아가 실패한 전략, 비즈니스 생태계의 사례 


- 비즈니스 생태계를 위한 플랫폼 구축 전략 프레임워크

- 원격 교육 시장에서의 플랫폼 사례 분석

- 콘텐츠 시장에서 플랫폼 비즈니스 모델의 경쟁 사례

- 스마트 자동차에서 플랫폼 비즈니스 경쟁 사례 

- 스마트 와치 생태계가 성장한다는 말의 의미


(4) 비즈니스 생태계는 어떻게 시작하고 성장하는가?


- 제품 플랫폼 기반 생태계는 어떻게 시작하는가? 

- 플랫폼 경쟁의 역사와 수직 통합/수평 통합의 관계

- 아마존/애플/구글 플랫폼 경쟁력 비교

- 비즈니스 생태계 구축의 성공과 실패 사례

- 전세계 스마트 와치 시장과 애플 와치의 킬러 앱

- 플랫폼 씽킹 캔버스의 이해






아카데미X 창업스쿨인 "엑스쿨" 오프라인 강좌를 시작합니다. 일단 다음주 월요일인 3월 23일 오후2시에 제가 시범강의로 "핀테크, 플랫폼 전략관점에서의 비즈니스 모델 분석"이란 주제로 진행합니다. 핀테크 트렌드와 제가 생각하는 플랫폼 비즈니스 모델의 전략 프레임에 대해서 궁금하시면 참여해보시기 바랍니다.


바로 신청하기 


강의제목: 핀테크, 플랫폼 전략관점에서의 비즈니스 모델 분석

- 핀테크의 정의

- 국가별 투자 현황

- 분야별 비즈니스 모델 사례

- 플랫폼 비즈니스 모델로 보는 FinTech

- 한국 시장의 가능성 (Q&A)




애플와치는 분명 좋은 제품이다. 하지만 분명한 것은 기존의 애플 제품과는 철학이 바르다. 

그것은 바로 "복잡성"이다. 



개인화를 위한 다양한 제품 라인업은 분명 좋은 가치라고 얘기할 수 있지만 그것은 분명히 "스티브 잡스"의 철학은 아니었다. 

이는 제품 라인업만의 문제가 아니다. 제조업의 가장 큰 리스크는 SCM과 재고의 문제이다. 

명확하게 애플은 제조사이다. 구글이나 아마존과는 다른 제품을 통해 이익을 얻는 회사이다. 따라서 애플의 가장 큰 경쟁력은 적은 수의 제품 라인업을 기반으로 하는 대량 선구매 기반의 SCM에서 오는 가격경쟁력이다. 

이번 애플 와치에 대해서 의문스러운 점은 과연 애플이 과거에 어떠한 단일 제품군안에서 저렇게 다양한 재고를 필요로 하는 제품군을 가지고 있었던가라는 질문이다.

필자는 아이폰을 오랫동안 사용했고, 안드로이드폰을 병렬적으로 사용하는 전문가이지만, 또한 애플의 기본적인 "철학"을 사랑한다. 그것은 바로 "단순함'이다.

그런 관점에서 애플의 철학의 핵심은 바로 "단순한 UI"와 "단순한 제품 라인업"과 "단순한 제품 컨셉"이고 "단순한 제품 가치 제안"이다. 애플의 고객은 복잡한 선택을 하지 않은 것을 가치로 여기는 고객이다. 물론 이런 애플의 "강요된 선택"에서 행복을 느끼는 소수일 수는 있다. 하지만 세상에 수많은 고객중에서 어떤 이은 "다양한 선택지"를 행복하다고 생각하는 사람도 있고, 어떤 이는 "애플이 강요된 소수의 선택"만을 행복하게 생각하는 사람도 있으며, 필자의 주장은 바로 후자가 애플의 철학이라고 생각한다. 

애플 와치는 분명히 훌륭한 기구 디자인과 최고의 소프트웨어 플랫폼 그리고 제품 라인업을 가진 제품이다. 또한 필자는 그럼에도 불구하고 애플 와치를 전문가 입장에서는 시도해볼 것이다. 

하지만 지금 대중이 필요한 애플 와치는 단일 제품 라인업이라고 할지라도 명확한 고객 가치를 지닌 킬러 서비스라고 생각한다. 그것이 팀 국이 얘기하는 애니메이션 메신저도 아니고, 18시간이라는 배터리 기반의 헬스 앱은 아닐 것이라는 것이 필자의 생각이다. 오히려 애플 페이를 더욱 강조하고 이를 위해서 애플의 역량을 집중하는 것이 보다 애플 페이라는 새로운 제품군을 성장시키는데 도움이 되지 않을까라는 것이 필자의 생각이다.

정리해보면 애플 페이는 분명 1.0 제품이다. 아직 킬러 서비스가 가슴을 울릴 정도로 느껴지지 않는다. 지금 스마트와치 시장은 분명 "기술의 발전"이 필요한 산업 단계라고 보여진다. 따라서 애플와치 2.0을 예측해본다. 

아마도 애플 와치 2.0은 다음 중의 하나를 해결해야할 것이다. 

1. 모바일 헬스 디바이스로 보다 가치를 줄 수 있는 센서와 서비스의 내장해서 전세계 모든 환자들에게 필요한 시계

- 몇몇 예측에 의하면 애플도 분명 이 방향으로 준비했던 것으로 알려져 있다. 현재 수준의 헬스 앱이 아닌 "메디칼 디바이스" 수준의 센서와 서비스가 필요함 

2. 움직이는 동작 기반의 배터리 충전을 기반으로 일주일 동안 사용가능한 모바일 페이먼트 디바이스

- 애플 페이는 분명히 애플 와치의 킬러 서비스가 될 수 있는 유일한 후보임. 이슈는 결국 사용성 관점에서 배터리 이슈이므로 이를 해결하지 못한다면 애플 페이가 대규모 성장이 되기는 어려울 수 있음

- 물론 아이폰이 처음 나왔을때 똑같은 한계에도 불구하고 소비자를 600만명을 모았기때문에 성공했으나, 문제는 아이폰은 아이팟의 다음 세대라는 기존 고객을 갖고 있었음

- 이는 과연 애플 와치가 아이폰 고객중에 애플페이를 보다 편하게 쓰기 위해서 몇명의 초기 고객기반이 생길지가 관건임 

3. 아이폰과의 독립성을 가진 독자적인 3G를 내장한 애플 페이

- PDA가 PC의 컴패니언 디바이스로 시작했으나, 결국 자체적인 네트워크를 가진 스마트폰이 되면서 성공했드시, 애플 페이도 결국 자체적인 네트워크로 아이폰 자체의 대체제로 성장할 수 있을 수준의 디바이스 크기, 네트워크, 배터리 문제의 해결 

- 이런 시도를 LG전자도 이번에 MWC에서 했지만, 현재 LG전자의 생태계 구축 능력을 생각했을때 이는 기술만의 문제는 아님

- 이는 네트워크가 줄 수 있는 가치가 "지속적인 네트워크" 기반의 다시 "메시징"이 제일 중요한 킬러 서비스가 될 가능성이 높은데, 이는  스마트폰 기반의 모바일 메신저라는 킬러 서비스가 다시 스마트 와치로 옮겨갈 수 있는 핵심 기능이 무엇이 될 것인가에 대한 발견이 필요함 


애플 와치를 기다리는 퓨처워커

http://futurewalker.kr


제가 이전에 정리한 "엔젤이 연말정산 세금공제를 받기 어려운 이유"를 읽어보시고 세무사/회계사인 디앤엘컴퍼니 선성관 대표가 전문가 관점에서 의견을 보내주셨습니다. 

결론은 제 세금공제에 대한 해석이 틀리지는 않았다이지만, 반대로 세무 입장에서 왜 이런 현실인지를 이해할 수 있는 좋은 내용을 보내주셔서 이곳에 공유합니다. 


역시 전문가와의 대화는 언제라도 즐겁습니다. 

아래 내용과 관련하여 제 의견을 말씀드립니다.

우선 교수님께서 페이스북에 올리신 글에 내용은 현재 세법규정 내용을 정확히 해석하신 것이 맞구요, 교수님께서 지적하신 바와 같이 현행 법규정이 벤처기업 또는 기술인증을 받지 못한 매우 early stage의 기업에 대한 투자 관련 세제혜택을 제공하지 못하는 문제점이 있다는 점에도 동의합니다.  저 역시 벤처기업도 아니고 기술평가를 받은 기업도 아닌 기업을 운영하는 입장에서 이 부분에 대한 보완이 필요하다는 점에 공감을 하고 있습니다.

그래서 정부에서도 이와 관련된 규정을 지속적으로 보완하면서 스타트업 기업에 대한 세제혜택을 늘려가고 있는 추세입니다.  그 예로, 종전에는 이러한 소득공제 혜택이 벤처기업으로 인증받은 기업에 투자하는 경우로 한정되어 있었으나 2014년 세법개정 시 기술평가를 받은 기업에 투자하는 경우도 소득공제 혜택을 받을 수 있도록 그 대상을 확대하였다는 점을 들 수 있습니다.  따라서, 앞으로 교수님께서 지적하신 문제점과 같은 부분을 공론화하여 세법규정의 보완을 요구할 수도 있으리라 생각합니다. 

다만, 현재 세법이 소득공제의 혜택을 위와 같이 제한하고 있는 부분에 대한 배경도 어느 정도는 이해가 되는 부분이 있고, 그래서 제가 이해한 현행 규정의 취지를 아래와 같이 정리하였으니 참고하시기 바랍니다.

현재 세법에서 엔젤투자에 대한 소득공제 적용 투자대상을 한정하고 있는 이유는 다음과 같습니다.

-  소득세법에 따르면 개인이 비상장기업에 투자한 경우 양도차익은 과세가 되고, 양도차손은 그 해에 발생한 비상장주식 양도차익에서 공제를 받을 수 있습니다. (양도차손은 이월 불가)

- 그러나 주식양도차손은 그 이후 사업연도로 이월해서 공제를 받을 수 없고 다른 소득과도 상계할 수 없으므로 양도차손이 양도차익보다 많은 경우 그 금액은 실질적인 공제혜택을 누리지 못하고 소멸됩니다.

-  조세특례제한법에서 벤처기업 등에 투자한 경우 투자시점을 기준으로 투자금액의 일정비율을 공제해주는 것은 벤처기업에 대한 투자성공율이 낮아서 대부분 손실이 발생하는데 이에 대한 실질적인 공제혜택을 누리기가 어려운 점을 감안하여 보다 적극적인 투자를 유도하기 위한 것이라 이해하시면 됩니다.

- 이러한 내용의 세제혜택을 제공함에 있어 정부에서 고민하는 부분은 (1) 이러한 혜택을 무분별하게 또는 편법으로 이용하는 부분을 방지하여야 한다는 점, 그리고 (2) 성공가능성이 높은 기업이 보다 우선적으로 그리고 보다 많은 투자를 받을 수 있도록 유도하여야 한다는 점입니다.

-  다시 말하면, 세제혜택은 모두에게 무제한으로 제공할 수 없는 한정된 자원이므로 적용대상을 선정함에 있어 검증기준이 필요하고, 혜택을 배분하는 데에도 우선순위가 필요하다는 것입니다.

- 그렇지 않으면 극단적이기는 하지만 치킨집을 운영하는 중소기업에 투자하는 경우에도 소득공제 혜택을 적용받는 문제점이 발생할 수 있겠지요..

-  이러한 관점에 세법은 다음과 같은 검증기준과 우선순위 적용원칙을 두고 있습니다.

(1) 해당 기업이 벤처기업 인증을 받거나 기술평가를 받은 경우에만 투자자들이 소득공제 혜택을 받을 수 있도록 함으로써 기술성 있고 성공 가능성이 높은 기업들이 보다 우선적으로 많은 투자를 받을 수 있도록 하겠다.

    - 물론 벤처기업 인증이나 기술평가가 해당 기업의 사업성과 성공가능성을 담보하는 것은 아니지만 법 적용에 있어서는 최소한의 합리적인 형식요건이 필요하기 때문에 이를 기준으로 삼고 있는 것으로 보입니다.

(2) 만일 위에 해당하지 않는 경우라면 중소기업창업투자조합에 출자하는 경우로 하여 소득공제를 적용받을 수 있도록 해주겠다. 그러나 중소기업의 경우 치킨집을 운영하는 기업 등에 투자하여도 소득공제를 무분별하게 적용받을 수 있는 문제점이 있기 때문에 중소기업창업투자조합에는 반드시 이를 걸러낼 수 있는 기관투자자가 끼어있어야 한다.

위와 같은 상황 하에서 교수님께서 지적하신 문제점을 보완하기 위해서는 내 기업, 지인의 기업에 어차피 투자를 하면서 설립이 까다롭지 않은 엔젤투자조합이라는 형태를 악용하여 투자자들이 부당하게 소득공제 혜택을 적용받는 경우를 방지할 수 있는 안전장치의 마련이 아울러 논의되어야 하지 않을까 라는게 제 의견입니다.

장황하고 두서없지만 위 내용이 참고가 되셨기를 바라며, 이와 관련하여 추가로 궁금하신 점이나 의견 있으시면 언제든 연락주시기 바랍니다.

감사합니다.

     빅뱅엔젤클럽 파운더 황병선

개인투자조합에 투자했거나 또는 개인적으로 벤처에 투자한 엔젤투자자를 위한 연말정산에 필요한 세금 공제 방법들을 간단히 정리해보았습니다. 참고로 저는 지금 빅뱅엔젤클럽 파운더로서 개인투자자로 또한 개인투자조합을 결성한 업무집행조합원으로 활동하고 있습니다. 


아래는 2014년 변경된 벤처기업 출자에 관련된 소득공제 개요입니다.

◦ 개인의 벤처기업 출자 등에 대한 소득공제

- (출자ᆞ투자 대상) 벤처기업, 벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내의 중소기업

- (소득공제율)

5천만원 이하 출자ᆞ투자액 : 50% 5천만원 초과 출자ᆞ투자액 : 30%

- (공제한도) 종합소득금액의 50%

- (소득공제 종합한도) 2,500만원 적용 제외 다만, 간접투자의 경우 소득공제 종합한도 적용 

여기서  2014년 연말정산 세법이 바뀌면서 "벤처기업"만이 아니라는게 핵심입니다. 즉 우리가 관심있는 투자 대상이 "벤처기업" 또는 "벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내의 중소기업"으로 변경된 것 내용에 대한 해석이 중요합니다.

2014년 조세특례에 대한 변경 조항 내용 

"같은 항 제3호 중 “벤처기업”을 “벤처기업 또는 이에 준하는 창업 후 3년 이내 중소기업으로서 대통령령으로 정하는 기업(이하 이 조 및 제132조의2 제2항, 제4항에서 “벤처기업등”이라 한다)”로 하며, 같은 항 제4호 중 “벤처기업”을 “벤처기업등”으로 한다."

국세청 홈페이지를 검색해보시면 개인/개인투자조합에 대한 소득공제 방법에 대해서 이런 내용을 찾아볼 수 있는데 여기서 "벤처기업등"의 정의를 찾을 수 있습니다. 

③ 개인투자조합(Angel Capital)에 출자한 금액을 벤처기업에 투자하는 경우

벤처기업육성에관한특별조치법 제13조에 따른 조합(개인투자조합이라 함)이 거주자로부터 출자받은 금액을 해당 출자일이 속하는 과세연도의 다음 과세연도종료일까지 같은 법에 따라 벤처기업 또는 이에 준하는 창업후 3년이내 중소기업으로서 벤처기업등에 투자하는 경우란 「벤처기업육성에 관한 특별조치법」 제13조에 따른 조합(이하 이 조에서 "개인투자조합"이라 한다)이 거주자로부터 출자받은 금액을 해당 출자일이 속하는 과세연도의 다음 과세연도 종료일까지 벤처기업 또는 창업 후 3년 이내의 중소기업으로서 같은 법 제2조의2 제1항 제2호 다목(3)에 따라 기술성이 우수한 것으로 평가받은 기업(이하 이 조에서 "벤처기업등"이라 한다)에 같은 법에 따라 투자하는 것을 말한다.

결론적으로 제 의견은 투자한 스타트업이 "벤처기업"으로 인증받은 후에 투자했거나, 또는 아래 기술평가보증기업에서 기술평가를 받은 기업에게 투자한 경우에 소득공제 신청이 가능한 것으로 해석합니다. 즉,  여러분이 투자하기 전에 스타티업이 벤처기업 인증을 받았거나 벤처기업에 준하는 기술평가를 받은 기업인 상태에서 엔젤투자를 해야하는 것으로 해석합니다.  




자 그럼 우리도 정부에 질문해 보죠.

벤처기업 인증을 받은 이후의 기업이 과연 엔젤투자를 받을 필요가 높을까요? 아니면 벤처기업 인증을 받기 전의 기업이 엔젤투자를 받을 확률이 높을까요? 아마도 여러분은 답을 알고 계실 겁니다. 제가 투자한 대부분의 기업은 벤처기업 인증을 받기 전이던가 또는 위에서 정의하는 기술성이 우수한 것으로 평가받기 전의 기업이었습니다.

혹시 여러분이 투자한 스타트업이 이런 멋진(?) 조건에 해당하는 스타트업에 투자하셨다면 아래 절차를 따르시면 됩니다.

투자확인서 발급 절차 안내:

특별히 벤처기업특별조치법 전체를 보시고 싶다면 이곳을 보시기 바랍니다. 

엔젤투자의 세액 공제에 대한 제일 정리잘 된 내용은 이곳을 보시기 바랍니다.

벤처기업 인증 절차를 보시면 "벤처기업등"에서 정의하는 "벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내 중소기업"을 위해서 필요한 기술평가보증 단계를 보실 수 있습니다.

세무/절세에 전문가의 의견도 듣고 싶습니다. 


빅뱅엔젤클럽 파운더 / 황병선


스타트업 대표가 가져야할 스킬 4가지

빅뱅엔젤스 2015.01.20 11:34 Posted by 퓨처 워커

창업을 위해 구축해야 할 4 가지는 최소한 다음과 같다.

- Team : 팀을 구성해서 

- Business Model : 비즈니스 모델이란 시장, 고객, 수익 모델을 명확하게 기획하고,  

- Product & Service : 제공할 제품을 개발하거나 서비스 인프라를 구축하고, 제품/서비스의 자산 확보 

- Channel : 이를 제공/판매/홍보할 채널을 확보하는 것



이런 사업 자산을 확보하기 위해서 대표가 가져야할 역량은 

1.Team Builing Skill : 핵심 팀원을 구성하기 위한 팀 빌딩 능력과 리더쉽 

2. Business Design Skill : 팀원들과 함께 비즈니스 모델을 디자인할 수 있는 능력 

3. Producing Skill : 제품과 서비스를 만들어내고 구축 결과물을 만들어내는 제작/PM 능력 

4. Marketing/Biz Dev Skill : 만들어진 제품과 서비스를 판매/홍보 하기위한 사업 개발 능력

이 최소한 필요하다.

여기서 Channel이 우리가 직접 운영하는 채널이라면 직접 Marketing하는 능력이 보다 중요하고, 간접적으로 파트너를 통한 Channel이라면 이런 파트너와의 사업 협력/판매 모델을 구축하는 Biz Dev 모델이 보다 중요함. 

여기서 역량 4가지는 반대로 대표 입장에서 가장 중요한 순서라고 볼 수도 있다.
즉 1번부터 4번의 순서대로 중요하며, 이는 4번부터 아웃소싱이 가능한 능력이라고 할 수도 있다. 

1번인 즉 팀 빌딩 능력은 핵심이자 코어이기때문에 아웃소싱할 수 없는 대표의 핵심 역량이며, 이것이 있어야 나머지 것을 같이 할 팀원을 모으던가 또는 아웃소싱 할 수 있다.

2번을 보면, 최소한의 팀을 모은 후에 비즈니스 디자인 능력이 없으면 다음을 진행하는 것이 의미가 없다. 즉 제품/개발을 만드는 것 자체는 아웃소싱 할 수도 있지만, 상대적으로 비즈니스 디자인 능력은 내부에서 반드시 가져가야 하는 역량이라고 할 수 있다.

3번은 비즈니스 디자인이 나와 있어야 사실상 3번의 제품/서비스 구축이 의미가 있다. 물론 2번의 비즈니스 디자인에 많은 가정들을 내포하고 있기때문에 3번의 제품은 고객이 원하는 제품이 아닐 수도 있지만, 결국 2,3, 4번의 반복을 통해서 시장의 요구사항에 맞는 제품을 만들어가자는 것이 린 스타트업 같은 방법론의 본질이다. 

4번은 사실상 고객에게 실제로 만들어진 제품과 서비스를 알리고, 제공하는 능력이다. 따라서 이는 비즈니스 전략 관점에서는 어찌보면 가장 아웃소싱이 용이한 능력이다. 

올해 새로운 일을 시작하면서 향후 10년간 주변에 도와주는 분들과 함께 해야할 미션을 개인적인 관점에서 우선 정의해봅니다.

미션 

플랫폼 이론을 연구하고 이를 기반으로 세상을 혁신시키는 기업의 육성을 돕는 플랫폼을 만든다


전략적 방향 

(1) 세상을 혁신시키는 플랫폼 이론을 연구한다   

(2) 플랫폼 이론을 기반으로 가치를 창출을 할 수 있는 플랫폼 조직을 만든다

(3) 기술창업, 교육, 연구를 위한 플랫폼 조직을 구축한다



실천목표 

(1) PAG/PAG&파트너스/빅뱅엔젤클럽 : 기술창업을 위한 플랫폼 구축 

-  PAG (플랫폼전문가그룹) : 각 분야별 전문가/창업자들이 지속적인 만남을 통해 미래 방향을 제시하는 비영리 커뮤니티 (전문가/창업자 플랫폼)

   커뮤니티 홈페이지 방문하기

- PAG&파트너스(유) : PAG의 전문가중에서 사업 전략 컨설팅, 사업개발, M&A 자문을 수행하는 경영 컨설턴트의 협동조합 법인 (컨설팅 플랫폼) 

   유한회사 홈페이지 방문하기

- 빅뱅엔젤클럽 : 기술창업자와 중견기업의 성장을 돕기 위해, 투자펀드과 협력 네트워크와 인사이트를 공유할 수 있는 개인/기업간의 커뮤니티 (투자 플랫폼)

   엔젤클럽 홈페이지 방문하기


(2) 아카데미X : 교육을 위한 플랫폼 구축 
 -비전   : 아시아 최고의 기술창업 교육 플랫폼 회사 

 -교육플랫폼의 정의: 핵심 교수진을 시작으로 하여, 협력하는 창업 교육/컨설팅 전문 기업과 창업 커뮤니티/기관을 위한 콘텐츠 중계 전문 플랫폼 

 -차별화: 온/오프라인 혼합형 학습 모델 기반의 혁신적인 교육 플랫폼의 제공

 

(3) 플랫폼전략/경제학 연구회 : 연구를 위한 플랫폼 구축

 - 창의적인 사람이 모여 뛰어난 가치를 만드는 일을 돕기 위한 플랫폼 이론을 연구한다

 연구분야(안): 플랫폼 이론과 다양한 학제와의 통섭 연구

  - Platform Strategy

  - Platform Economics 

  - Platform Business Model

  - Platform & Technology Management

  - Platform & Open Innovation 

  - Platform & Business Ecosystem

  - Platform & Social Computings

  - Platform & Network Theory

  - Platform & Government Policy

  - Platform & Leadership 

  - Platform & Social Community 

  - Platform & Internet of Things 

연구방법(안) : Case Study 중심의 질적연구를 우선으로 , Big Data 분석 기반의 양적연구로 확장


2013년 제임스 F. 무어의 신작인 Shared Purpose는 비즈니스 생태계의 목적이 보다 쉽게 표현하고 있다. 

여기서 비즈니스 생태계의 정의는 " The goal is to get a lot of people to bring their creativity together and accomplish something more important than they can do on their own. In general, a business ecosystem tries to be wildly inclusive, and in its extreme tries to catalyze the productivity of a swarm. Apple and Google’s app-making communities are obvious examples. Arab Spring was a swarm that helped oust entrenched dictators." 이다.

즉 많은 사람들이 참여해서 그들의 창의력으로 개인이 할 수 있는 것 이상으로 보다 의미있는 것을 만드는 것을 의미한다. 

논문에서 무어는 비즈니스 생태계를 3개의 세대로 나눈다.

1세대 비즈니스 생태계는 한 두개의 독점 사업자의 대규모 투자에 의해서 만들어진 생태계였다.

2세대 비즈니스 생태계는 대부분 자원자에 의해서 만들어지는데, 오픈소스, 공유 경제, DIY, 개별 생산(peer production) 커뮤니티등으로 아이디어와 가치가 만들어지는 형태이다.

3세대는 앞의 1세대와 2세대가 혼합된 형태를 보여주고 있다. 

1세대의 사례는 인텔과 IBM 그리고 MS이다. 대규모 투자가 필요했고, 결과적으로 경쟁하는 생태계가 나중에는 많지 않게 된다. 따라서 참여자들은 어쩔 수 없이 소수의 선택지를 가질 수밖에 없었고 제한된 생태계 안에 있는 것이 혼자하는 것보다 낳기때문에 참여한다.

2세대의 사례는 소프트웨어와 소셜네트워크 그리고 소셜운동이다. 소프트웨어는 무료가 되고 더욱 많은 사람들이 소프트웨어를 사용하면서 자연스럽게 소셜네트워크는 더욱 발전하게 되었다.이는 사람들간의 커뮤니케이션을 증가시키고 자연스럽게 IT를 넘어선 실제 사회의 문제를 해결하는데 도움을 주기 시작했다. 그리고 정치나 다른 사회문제에 IT 기반의 플랫폼이 영향을 미치기 시작하며 그런 사례가 트위터와 소셜네트워크 기반의 오바마 대통령 당선 사례이다. 

3세대의 사례는 스마트폰 생태계이다. 이 생태계에는 MS나 인텔같은 회사가 없다. 오히려 ARM 같은 회사가 중요하다. ARM은 하드웨어가 아닌 표준과 핵심 기술만을 판매하는 회사이다. 이는 기존의 인텔과 달리 fabless 라는 외주 생산전문 회사가 있기때문에 가능하다. ARM은 수많은 써드파티의 보완재 기능과 합쳐져서 하나의 CPU를 만들게 된다. 이는 인텔에 할 수 없는 일이다. 

이런 세대별 비즈니스 생태계의 리더의 리더쉽은 다르다. 

1세대 생태계의 리더쉽이 미래를 예측하고 대규모 투자에 대한 리스크를 안기때문에 만들어지는 리더쉽이라면 

2세대 생태계의 리더쉽은 공유와 협력의 정신이 중요하다. 오픈 소스 운동이 없었다면 과연 2세대의 소프트웨어 확산과 지금의 페이스북과 같은 소셜 네트워크는 불가능했을 것이다. 1세대와 달리 2세대는 따라서 어쩔 수 없는 선택이 아닌 "자발적인 참여"가 중요해지며 공유와 협력의 마인드를 가지지 못한 기업은 리더쉽을 가지기 어렵다. 

3세대에서는 이제 "투자"와 "공유"의 경계가 희미해지고 있다. 


논문명: 

Shared Purpose: A Thousand Business Ecosystems, a Worldwide Connected Community, and the Future, James F. Moore (2013) 

기본적으로 James F. Moore의 비즈니스 생태계 이론은 경영전략 중에 경쟁 전략에 속하는 이론이다. 1993년까지 나왔던 전략적 제휴(Strategic alliances), 가상 협력 조직(virtual organization)등의 외부 협력 네트워크에 대한 새로운 이론적 프레임워크를 제시한 것으로 유명하다.

IBM이 1980년대 PC라는 새로운 비즈니스 생태계를 완전히 새로이 만들고, 다시 똑같은 생태계에서 리더쉽과 이익을 읽어버린 것이 대표적인 사례이다. 그의 이론은 빠르게 변하는 경쟁 상황에 대응할 수 있는 어떤 안정적인 전략적 프레임이 있을까라는 질문에서 출발한다. 또한 어떻게하면 기업이 혁신과 변화에 대한 시장의 지속적인 요구에  대응할 수 있을까라는 질문에 대한 그만의 대답이다. 

기존의 경쟁 전략은 하나의 시장에서 기업끼리 모두 경쟁자이며, 시장 점유율을 가지고 경쟁하는 것이 상식이었다. 하지만 1990년때까지 보여준 하이테크 시장은 이런 전략으로 설명할 수 없었다.  

핵심은 어떻게 하면 기업이 혁신과 제휴를 통해 고객과 공급사에 대한 시장 리더쉽을 만들 수 있는 전략이 가능한가이다. 이 논문에서 James F. Moore는 경영학에서는 최초로 생태학/사회학 분야의 이론인 공진화(Co-evolution)이란 개념을 처음으로 차용한다. 

이 개념은 사실 그레고리 베트슨(Gregory Bateson)이 정의한 개념으로 "Mind and Nature"이란 책에 설명하고 있다. 즉 공진화란 자연생태계에서 어떤 종 A가 진화하면서 이와 관련된 다른 종 B가 상호작용에 의해 같이 진화한다는 개념이다. 

또한 Moore는 다른 생태학자인 Stephen Jay Gould의 다른 이론을 차용한다. 이것은 자연생태계에서 환경이 너무 급격하게 변하면 지배 종족이 그들의 리더쉽을 잃어버리고 새로운 종족이 리더쉽을 가진다는 이론이다. 이것을 기업 경쟁에서 혁신에 의해 완전히 새로운 생태계가 만들어지는 것을 설명한다. 

따라서 비즈니스 생태계 이론은 자연 생태계 이론을 차용하여  경쟁과 협력이 공존하는 기업간 커뮤니티를 설명하는 모델이며 이는 어떤 한 기업만의 이슈를 넘어 여러 기업 또는 산업간에 협력을 의미한다. 기업들은 공진화 모델을 통해 그들의 경쟁력을 혁신시키며, 새로운 제품과 서비스를 고객의 다양한 요구에 맞추기 위해서 상호 협력하며 동시에 경쟁한다. 그리고 이런 노력은 생태계 전체를 다음 단계로의 혁신으로 진화시키기도 한다.

그 예로 1990년대 이미 애플 컴퓨터는 PC 업계, 소비재, 정보 처리, 통신 업계라는 산업계를 포함한 비즈니스 생태계를 만들었다. 애플은 이 생태계에 다양한 시장 세그먼트를 만들고 많은 소비자 뿐만 아니라 모토롤라, 소니 등의 다양한 공급사를 참여시켰다. 

결국 큰 규모의 시장에서 여러 개의 생태계가 생존이나 지배를 위해서 경쟁한다. 하지만 이런 경쟁은 단순히 특정 기업간의 경쟁이 아니라 비즈니스 생태계 전체간의 경쟁이다. 하지만 보다 중요한 것은 이런 비즈니스 생태계가 단계별로 변화한다는 점을 인식하고 이에 대응하는 것이다. 

무어의 이론은 비즈니스 생태계가 4개의 단계 즉 비즈니스 생태계의 탄생, 성장, 리더쉽, 자기 진화 또는 죽음으로 정의했다. 물론 실제로는 네 단계를 명확하게 구분하기 어려우며, 이런 변화에 대응하는 것이 어렵다고 했다. 

여기서 산업 분야에 상관없이 이런 단계별 변화는 "공진화" 모델로 설명한다. 즉 무어는 이것을 비즈니스 생태계의 공진화 기반의 변화 4단계(The evolutionary stages of a business ecosystem)로 정의한다. 

1단계 "탄생" 단계에서 기업은 철저하게 고객이 원하는 제품을 제공하는 것에 집중한다. 또한 1단계에서 생태계 내의 기업들은 협력에 집중한다. 리더는 비즈니스 파트너과 함께 고객이 원하는 제품에 필요한 가치를 모아서 완전 제품(whole package)을 만들려고 노력한다. 여기서 리더는 중요한 팔로어 회사를 참여시키기 위해, 그 회사가 다른 경쟁 생태계를 만드는 것도 허용할 필요가 있다.

PC 생태계는 이런 공진화 기반의 비즈니스 생태계의 좋은 사례이다. 1970년대 마이크로프로세서가 만들어지면서 새로운 제품이 만들어질 가능성이 높아졌고 컴퓨팅 기기의 가격이 혁신적으로 떨어질 수 있게 되었다. 하지만 시간이 꽤 필요했고, 1975년에 전문 매니아를 위한 알테어(Altair) 같은 제품이 니치 마켓을 만들었고 이런 제품은 일반인이 사용할 수 있는 수준은 아니였다.

1970년대 후반에 탠디 사와 애플이 PC라고 부를만한 제품을 만들었다. 이들 제품 기획자는 제품이 판매되기 위해서 하드웨어만이 아닌 다른 제품과 서비스가 필요하다는 것을 알았으며 예를 들어 부품과 소프트웨어, 유통 서비스, 고객 지원 서비스등이었다. 

애플은 이때 "전도사"라는 제도를 처음 도입하며, 비즈니스 파트너를 참여시키며 생태계의 가치를 높여가며 공진화를 촉진시킨다. 제품과 운영체제는 철저하게 내부에서 독점 개발하며 동시에 독립소프트웨어 개발자로 하여금 애플 PC를 위한 어플레케이션을 개발하게 유도한다. 또한 애플은 독립적인 잡지사, 컴퓨터 판매회사, 교육 기관 등을 참여시키며, 심지어 몇몇 정부 산하 학교에 애플II 제품을 후원하기도 한다.


이에 비해 탠디는 수직통합전략으로 내부에서  운영체제, 어플리케이션, 개발언어 를 모두 공급한다. 탠디는 판매, 서비스, 고객지원, 소비자교육 등을 모두 내부에서 수행하며, 라디오샤크와의 독점 공급을 통해 유통을 통제했다. 심지에 잡지사도 통제하면서 탠디는 점점 수직 통제 기반의 생태계로 외부 회사에게 어떤 참여나 사업 기회를 제공하지 않았다.

이런 접근은 탠디가 초기에는 빠른 성장을 보여주며, 1979년에 950억의 매출로 애플의 480억보다 좋아 보였다. 그러나 탠디의 생태계에 대한 과도한 통제는 성장을 정체시켰다. 결과적으로 1982년에 애플은 5830억의 매출을 탠디는 4664억의 매출을 보여준다.

이즈음 IBM이 후발 주자로 참여하며 또다른 생태계를 시작했다. 이즈음 디지탈 리서치사가 1977년에 만든 CP/M은 하드웨어와 독립적인 운영체제를 만든다. 이런 수평적 분리는 작은 제조사도 컴퓨터를 만들 수 있도록 도와서 탠디 컴퓨터와 똑같은 CPU를 사용한 수많은 제조사가 생기게 된다. 

1979년 마이크로프로는 CP/M 기반의 다양한 PC에서 동작하는 워드프로세서인 "워드스타"를 출시한다. 워드스타는 진정한 워드프로세서로 CP/M 기반의 PC를 판매되게 만들었다.

하지만 이런 1단계에서 리더 회사는 단순히 고객을 만족시키는 수준이 아니라 생태계를 보다 큰 시장으로 진화시킬 수 있는 다음 단계의 성장 로드맵을 제시해야한다. 애플과 탠디는 그래서 시장을 조사하고 제품의 세대별 기능을 정의하고 부품 회사와 파트너와 협력해서 이를 발전시켰다. 그러나 CP/M 생태계에 하드웨어 제조사는 경쟁에만 집착하고 이럴 여유가 없었다. 가격 경쟁속에 이익은 줄고 어떤 회사도 시장을 키울 수 있는 마케팅을 할 수 없었다. 

단계1에서는 IBM같은 대기업은 여유있게 시장 기회를 기다릴 수가 있다. 이 단계에서는 혁신적인 아이디어가 어떤 솔루션이 소비자의 마음을 잡는지가 반복적으로 시도된다. 즉 "종의 다양성"처럼 다양한 혁신적인 시도 속에서 시장을 통해 가장 적절한 제품이 선택되는 단계이다. 

이제 대기업은 성공한 아이디어를 취하고 시장을 확대하는데 집중하면 된다. 이는 대기업이 다른 이들이 개발한 결과물을 선택해서 2단계로 진입하라는 뜻이다. 반대로 애플같은 회사는 처음부터 전략적으로 파트너와 공급사의 커뮤니티를 만들어야 한다. 

2단계에는 이제 본격적으로 생태계간의 경쟁이 진행된다. 생태계 리더는 공급사와 소비자에게 선택을 강요한다. 2단계에는 두 가지 전제 조건이 필요하며, (1) 사업 아이디어가 충분한 규모의 고객을 만들수 있을만큼 가치가 있어야 한다 (2) 또는 큰 규모의 시장을 만들만한 가능성을 가진 사업 아이디어이어야 한다. 

2단계에서 대기업은 마케팅과 세일즈의 힘을 이용하기 용이하다. 대규모 생산/유통 관리 능력으로 따라서 경쟁하는 작은 생태계는 전체 규모가 줄어든다. IBM은 1981년 PC산어에 뛰어들면서 원래 그들의 수직 통합적인 모델과는 달리 애플의 비즈니스 생태계 전략을 벤치마크한다. 파트너를 참여시키고 컴퓨터의 설계도를 공개하고, 경쟁 생태계인 CP/M 과 호환성이 있는 인텔 CPU를 선택한다. 운영체제는 그당시 매우 작은 회사인 MS-DOS를 MS에서 구매했는데, 사실 MS-DOS는 거의 CP/M의 복제품이라고 해도 과언이 아니다. 결과적으로 CP/M용 워드스타나 유명한 어플리케이션이 IBM PC에 쉽게 동작할 수 있었다. 

2단계에서 경영 전략상의 고민은 시장의 확대이다.  IBM은 완전히 새로운 제품인 IBM PC의 판매를 위해 큰 규모의 브랜드 광고와 시어스 백화점을 통한 유통과 자체 전문점을 통해서 홍보를 진행한다. 결과적으로 이런 접근은 성공했으며, PC 산업은 1982년 5000억 시장에서 1986년 5.6조 규모로 10배가 성장하며 IBM은 빠르게 지배적 사업자가 된다. 

하지만 IBM은 그들이 대응할 수 없을 정도로 시장을 성장시키면서 도전에 직면한다. 또한 고가 전략을 유지하면서 다른 경쟁사가 시장에 진입하게끔 만들었다. 컴팩은 가장 빠르게 성장한 포츈500대 기업이되면서 IBM이 만든 생태계인 PC 시장을 잠식하기 시작한다. 

물론 IBM은 시장의 성장에 대응하기 위해서 인텔같은 공급사에도 1983년에 2500억을 투자하기도 한다. 그러나 독점 조항을 염려해서 IBM은 부품공급사에 어떤 독점 조항도 제시하지 않는다. 따라서 MS, 인텔, 로터스는 IBM과 상관없이 컴팩같은 회사에도 똑같은 부품을 공급하게 된다. 이는 부품 공급사 입장에서는 당연히 IBM의 종속성을 낮추기 위해서 필요하다. 

이때 IBM의 임원진은 복제품 시장의 성장을 늦추거나 핵심 부품(예: CPU)에 대한 독점 공급사를 만들 필요가 있었다. 처음에 IBM은 가격 인하나 소송이나 특별 할인 등으로 경쟁자를 공격하지는 않았다. 

1986년 당시 IBM 생태계의 전체 매출은 12조였고, 애플의 생태계는 2조 수준이었기때문에 IBM은 여유가 있었다. 당시 애플과 탠디같은 다른 생태계의 공격에 집중했고 IBM PC 호환기종 전략은 이에 유효한 전략이었다. 

따라서 2단계에서 리더 기업은 빠른 확장과 함께 미래의 리더쉽에 대한 준비가 필요하며 다음 단계로의 진화가 필요하다. 이를 위해 고객 관계와 핵심 가치와 혁신을 유지할 수 있는 구조가 필요하다. 또한 공급사와의 관계 수립을 통해 경쟁자가 3단계의 리더가 되지 않도록 고민이 필요하다.

3단계에 필요한 2가지 전제 조건은 첫째로 경쟁할만한 충분한 성장과 이익이 있어야 한다. 둘째로 이를 위해서 생태계의 가치를 올려주는 컴포넌트와 프로세스가 매우 안정적으로 동작해야 한다는 점이다. 

4단계에서 자신을 재탄생시키는 세가지 전략은 (1) 리더 기업이 새로운 생태계의 성장을 늦추는 방법 (2) 기존의 생태계와 혁신적인 새로운 생태계가 공존하는 방법 (3) 새로운 변화에 대응하기 위해서 스스로의 구조를 완전히 바꾸는 전략이다.


참고: 

Predators and Prey: A New Ecology of Competition, James F. Moore 

스타트업 대표라는 허울


대표/창업자라는 직함이 남들에게 대단히 인정받고 있다고 오해하지 마시기 바랍니다. 스타트업은 인생을 배우는 연습이 될 수는 있지만 그렇다고 부담없이 시간을 보내기에는 너무 아까운 청춘입니다. 

보다 치열하게 매일 스스로에게 자문해보시기 바랍니다.

"나는 왜 현재 지금의 일을 하고 있을까?" 

"내가 꼭 대표를 해야하는건가?" 

"내가 꼭 스타트업을 해야만 하는건가?"

"나는 세상에서 인정할만한 가치있는 제품과 서비스를 만들 준비가 되어있는가?"



사업을 한다는 것은 일을 잘하는 것이 아닙니다. 제품을 만드는 것에 그치는 수준이 아닙니다. 

실제로 어려운 것은 "새로운 가치를 만드는 조직"과 "비즈니스 모델"을 창조하는 것입니다. 


그렇기때문에 혹시 CEO/CTO/CMO/CDO 라는 허명에 빠지는 것을 경계해야합니다. 

내가 혹시 이런 "직함"으로 불리우기 위해서 스타트업이라는 허울속에 시간낭비를 하고 있는 것은 아닌가 고민해보라는 의미입니다. 


대기업 부장이라는 허명에 대해   

사실 위와 똑 같은 얘기를 대기업에 다니는 후배들에게도 해주고 싶습니다.

대기업에서 과장/차장/부장이라는 직함은 자칫 스스로 오해를 할 수 있습니다. 그것이 내 실력에 기인한 결과라고. 나에게 많은 연락이 오고, 초대를 받고 이메일이 쌓여있습니다. 하지만 그 조직을 떠나면 나를 불러주는 사람이 별로 없는 분들이 있습니다. 

즉, 개인 브랜드를 만들지 못한 분들인거죠. 특히 한국의 기업들은 조직원이 개인의 브랜드를 만들 기회와 시간을 허락하지 않기때문에 이런 현상은 더욱 심한 것 같습니다.

 

혹시 아무 생각없이 대기업에서 내부에서 시키는 일만 안일하게 하고 있지는 않으신가요? 


안정적인 대기업에서 부장으로 인생에서 은퇴할 수 있다면 더 바랄 것이 없을 겁니다.

하지만 이제 그런 직장은 존재하지 않습니다. 대부분의 기업의 수명 자체가 30년을 넘지 못합니다. 

누군가는 얘기합니다. 

기업을 다니는 것은 내 일을 하는 것이 아니라 나의 기회비용을 파는 것이라고.

그렇다면 결국 내 체력과 아이디어가 떨어지기 전에 내 사업을 준비해야 합니다. 인생을 길게 보고 인생 후반전을 홀로 서바이벌할 수 있는 준비를 미리미리 하지 않으면 안됩니다. 


인생은 정답이 없습니다. 저도 대기업 부장 생활도 해보았고 스타트업 대표도 해보았고, 다시 이제 작은 기업인 PAG&파트너스를 키우려고 40여명의 공동 전문가들과 노력하고 있습니다. 최근 만나는 스타트업 대표들을 보면서 드는 노파심에 조언과 후배들에게 하고 싶은 얘기를 적어보았습니다. 

파이팅하시고 치열하게 고민하시고 건승하시기 바랍니다. 

2014년 7월 24일

퓨처워커 황병선

http://pagnpartners.kr


2014년 상반기 스타트업 업계에서 가장 큰 뉴스를 선정한다면 아마도 NC소프트가 레진엔터테인먼트에 50억을 투자한 소식일 것이다. 이번 투자가 관심을 받는 이유는 단순히 신생 스타트업이 시리즈B 투자를 유치했다는 소식이 아니라 양사가 장기적인 사업 협력을 전제로 하는 전략적 투자 관계라는 것이다. 

네이버와 다음이 만들었다고 해도 과언이 아닌 웹툰 시장은 전세계에 유례를 찾아볼 수 없는 한국에서 만든 새로운 형태의 만화 콘텐츠 미디어이다. 포탈의 핵심 비즈니스 모델이 광고 기반이기 때문에 자연스럽게 웹툰도 무료 콘텐츠 기반의 광고 모델이 수익 모델일 수밖에 없었다. 그러나 이러한 비즈니스 모델은 콘텐츠 저작자에게 제한적인 수익을 제공할 수밖에 없었고 현재 포탈이 신문사와 겪는 수익 배분에 대한 이슈와 동일한 문제점을 가지고 있었다. 

레진엔터테인먼트는 바로 이런 시장의 기회를 정확하게 읽었기 때문에 빠르게 성장할 수 있었다. 2013년 6월에 창업한 후 1년도 되지 않아서 프리미엄 유료 만화 서비스로 국내 웹툰 시장에서 새로운 바람을 일으키고 있다. 여기서는 왜 필자가 속한 빅뱅엔젤스가 레진엔터테인먼트에 투자하게 되었는지를 얘기해보려고 한다. 

필자가 대표 파트너로 있는 빅뱅엔젤스 파트너들은 2012년 빅뱅엔젤스 개인투자조합1호라는 엔젤펀드를 만들었다. 투자조합에 참여한 파트너들은 모두 국내 IT 업계에서 10년 넘게 현장 경험이 있는 전문가들이다. 스타트업 생태계의 활성화를 위해 소규모 투자를 진행하고 이후에 그 기업의 발전을 돕는 일을 하기 위해 10여명이 모여서 만든 엔젤클럽이었다. 2012년부터 10여 곳의 투자를 진행했고 레진엔터테인먼트는 그 펀드의 마지막 투자 기업이었다. 

빅뱅엔젤스 투자조합이 투자한 기업에는 국내 모바일 앱 실시간 운영관리 솔루션으로 주목받고 있는 애드프레스카(Adfresca)와 쉽팜인슈가랜드 모바일 게임을 출시한 누스랩(nooslab)이 있다. 또한 주차장 정보 서비스로 서울시가 주목하고 있는 모두의주차장과 쿨리지코너인베스트먼트에서 시리즈A를 투자 받은 모바일 여행앨범 서비스인 트립비(Tripvi)가 있다. 이들 모두 법인 설립전이기나 또는 다른 벤처캐피탈에서 투자받기 전에 PAG&파트너스 투자조합이 엔젤투자를 진행했다. 

빅뱅엔젤스가 직접 투자하거나 IR컨설팅으로 투자를 도와주는 스타트업은 엔젤투자나 시드(Seed) 투자 단계의 기업이 대부분이다. 이런 단계에서의 투자 결정은 투자자가 개인이기 때문에 빠른 의사결정이 특징이며 1달을 넘기지 않는다. 투자금액은 대부분 2000만원에서 1억원 미만이며 2~3명의 엔젤투자자에게 투자를 받는다. 

하지만 이 단계의 투자는 가장 리스크가 크며 투자한 기업이 실패할 확률도 높은 단계이기도 하다. 그것은 이 단계의 기업이 아직 구체적인 서비스를 개발하기 전이거나 수익 모델도 정확하지 않거나 또는 팀 빌딩도 제대로 구축되지 않았을 수도 있다. 사람, 제품, 비즈니스모델, 시장 등 어느 것 하나 명확하게 보이지 않을 수도 있다. 하지만 명확하지 않은 단계이기 때문에 기업 가치가 낮은 편이고 따라서 투자 수익률로서는 일반적인 투자보다는 매우 높다.

빅뱅엔젤스 투자조합은 왜 레진엔터테인먼트에 투자를 했을까라는 질문에는 매우 다양한 대답이 나올 수 있다. 하지만 필자는 여기서 세 가지 관점으로 이에 대한 의견을 정리해볼 것이다. 아마도 이 관점은 두 개의 Why와 하나의 What 질문으로 대체할 수 있다. 즉 Why Us, Why Now, What Business Model이 그것이다.  

첫째는 알맞은 사람이다. 

모든 기업은 사람이 중요하지만 특히 엔젤투자 단계의 기업의 자산은 사람이 전부라고 해도 과언이 아니다. 그것은 기업의 가치가 2~3명의 창업자들의 능력을 수치화한 합이라고 할 수 있다. 하지만 보다 중요한 것은 그 사업에 알맞은 사람(Right Person)인가이다. 레진엔터테인먼트는 그런 면에서 스타트업 업계에서 만날 수 있는 최고의 구성원들이었다. 이것이 Why Us라는 모든 스타트업에 대해 제시하는 질문에 대한 레진엔터테인먼트의 답변이었고 필자는 그것이 매우 설득력이 있다고 판단했다.   

창업자 한희성 대표는 레진(Lezhin)이라는 블로그 필명으로 이미 콘텐츠 업계의 전문가들 사이에서는 높은 개인 브랜드를 구축한 인물이다. 여기에 다른 창업자인 권정혁 CTO는 삼성전자를 거쳐 KTH 모바일 사업팀에서 기술전략을 담당했기때문에 스타트업에서 만날 수 있는 최고의 실무 책임자라고 할 수 있다. 

한희성 대표나 권정혁 CTO, 누구의 운인지 모르겠지만 KTH는 2013년 3월에 갑자기 모바일 사업팀의 구조조정을 진행한다. 권정혁 CTO와 그의 팀은 본인들의 의지와 상관없이 갑자기 실직자가 되어서 몇 개월 여유를 가지면서 다른 직장을 알아보던 중이었다. 그리고 그들은 한희성 대표를 만나 의기투합하여 지금의 모습으로 회사를 발전시켰다. 이 정도면 대단한 운이 따른다고 할 수밖에 없다.

만약 2013년에 한희성 대표가 권정혁CTO와 그 팀을 만나지 못했다면 지금의 레진코믹스가 가능했을까? 필자는 어려웠을 것이라고 생각한다. 콘텐츠 전문가와 검증된 개발자 팀이라는 알맞은 사람들의 만남이 있었기에 그토록 빠른 성장이 가능했다라고 단언한다. 

둘째는 시장의 상황이다. 

2013년 기준으로 네이버 웹툰의 월간 순 방문자수는 1700만명을 넘어섰다. 이미 연재중인 웹툰이 150작품이었고 완결된 만화만 270 작품이 넘었다. 다음 웹툰 또한 월간 평균 조회수가 7억건을 넘어서고 있었다. 완결된 만화만 해도 300작품이 넘었다. 즉 시장의 상황이 이미 소비자 시장과 작가 시장이라는 양면 고객이 모두 충분한 상황이었다. 다만 시장의 문제는 웹툰 만화 작가에게 가는 수입이 대부분 200만원 미만이었다는 점이다. 따라서 레진엔터테인먼트는 이러한 시장의 문제점을 정확하게 파악하고 이를 해결하기 위한 대안으로 레진코믹스라는 부분 유료화 서비스를 제공한 것이 시장에 적중했다.    

따라서 똑 같은 비즈니스 모델을 2013년이 아닌 2010년이었다면 지금과 같은 빠른 성장이 불가능했을 가능성이 높다. 반대로 레진코믹스가 아니더라도 이미 시장에서는 웹툰의 유료화를 추진하는 많은 회사들이 있었다. 하지만 레진코믹스가 제시한 부분 유료화라는 비즈니스 모델이었기때문에 빠른 시간의 성장을 만들 수 있었다. 

세번째는 비즈니스모델이다.

많은 스타트업이 훌륭한 가능성이 있는 창업자로 사업을 시작한다. 또한 시장의 변화를 정확하게읽고 적절한 시점에 시작할 수도 있다. 하지만 대부분의 스타트업은 단기간내에 수익화가 가능하면서 중장기적인 경쟁력을 가지는 비즈니스 모델을 만들기란 사실 쉽지 않다. 레진엔터테인먼트의 초기 사업계획서에는 정확하게 그들의 비즈니스 모델을 한 줄의 문장으로 설명하고 있다. 

그림에서 보듯이 어른 대상의 부분유료 만화 서비스가 그것이다.

비즈니스 모델이란 결국 고객에 대한 정의와 그 고객에게 전달하기 위한 핵심 가치 제안이 중심이다. 레진코믹스 사업은 명확하게 그들의 대상 고객을 생각하고 서비스 기획과 사업 전략이 맞추어져 있었다. 따라서 초기 앱 개발 단계에서 다양한 기능에 욕심을 낼 수도 있었지만 오히려 부분 유료 만화 서비스라는 핵심에 집중했다. 결과는 레진코믹스의 빠른 출시와 조기의 매출 달성이었다.  

스타트업이 레진코믹스의 사례에서 배워야 할 것은 여러가지가 있겠지만 우선 엔젤투자 단계에서 빠른 투자를 받았던 비결을 묻는다면 바로 아래 세 가지 질문에 명쾌한 대답을 했기 때문이다. 여러분도 대답을 갖고 있다면 지금 바로 빅뱅엔젤스에 연락주기 바란다. 

왜 지금 이 사업을 해야 하는가?

왜 우리가 이 사업을 잘 할 수 있는가?

어떻게 우리는 이 사업에서 고객과 수익을 만들 수 있는가


빅뱅엔젤스(주)

http://bigbangangels.com

대표 파트너 황병선

제 결론은 네이버가 문화적 차이를 1차 경쟁력으로, 서비스를 보다 고객 지향적으로 계속 발전시킨 포탈이기때문에, 구글을 이길 수 있었다입니다.

미국 문화처럼 다양성이 필요한 국가와는 달리 한국은 네이버 정도의 서비스가 시장 통일을 하는 것이 아마도 소비자에게 제일 효율적인 선택이었다고 생각합니다. 

네이버는 구글처럼 검색 엔진이 아닙니다.  즉 내부에서 잘만든 서비스가 소비자를 모으고, 그들이 만든 컨텐츠를 다시 검색 결과로 노출시키면서 검색 서비스의 가치를 높이는 쪽으로 진화한 것입니다.

재미있는 건 지금 구글이 구글+를 중심으로 네이버 모델을 따라가고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 



1. 네이버는 검색 엔진이 아니라, 잘 편집된 데이타베이스이다.

- http://blog.donga.com/kingjs1999/archives/53

- http://sungmooncho.com/2010/03/21/naver/


2. 네이버는 검색엔진이 아니라, 포탈 서비스로 성장했다.

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84

http://ko.wikipedia.org/wiki/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84%EC%9D%98_%EC%84%9C%EB%B9%84%EC%8A%A4


3. 네이버를 성장시킨 주요 서비스 "지식검색"이라는 Q&A 서비스

http://oojoo.tistory.com/36


4. 네이버의 뉴스는 검색되는 것이 아니라, 편집하는 것이다 

 http://www.leejeonghwan.com/media/archives/002346.html

 네이버 뉴스때문에 성장했고, 이를 경계하는 언론사들의 반응

  http://news.kbs.co.kr/news/NewsView.do?SEARCH_NEWS_CODE=2695951&ref=A


5. PC 시장에서는 구글이 어려웠으나 모바일에서는 변하고 있다

https://artcoon.wordpress.com/tag/%EA%B5%AD%EB%82%B4%EA%B2%80%EC%83%89%EC%8B%9C%EC%9E%A5/


6. 네이버/다음이라는 포탈이 만든 시장 "웹툰" 

http://www.ideas0419.com/482


7. 모바일시대 네이버의 성장 모델 - 라인

http://kr.wsj.com/posts/2014/05/08/%EB%84%A4%EC%9D%B4%EB%B2%84-%EB%A9%94%EC%8B%9C%EC%A7%95%EC%95%B1-%EB%9D%BC%EC%9D%B8%EC%9D%B4-%EC%84%B1%EC%9E%A5%EB%8F%99%EB%A0%A5/


작년부터 최근까지 제가 강의했던 특강 주제를 정리해보았습니다. 


(1) 플랫폼 전략 

  - 플랫폼의 정의와 비즈니스 플랫폼의 종류

  - 비즈니스 플랫폼 기반의 생태계 전략  

  - 생태계 활성화를 위한 9가지 요소 


(2) 플랫폼 비즈니스 사례

  - 안드로이드 웨어의 성공 가능성

  - 원격교육 생태계와 플랫폼 비즈니스

  - 모바일플랫폼 삼국지를 넘어

  - 스마트자동차와 플랫폼 전략

  - 플랫폼의 종류와 플랫폼중립성


(2) 서비스 / 빅트렌드 

  - 모바일 메신저 경쟁의 미래

  - 스마트컨텐츠 2014년 트렌드

  - 사물인터넷 시장과 플랫폼 경쟁력 

  - 세컨드스크린 생태계의 가능성


(3) 비즈니스 모델

  - 비즈니스 모델 캔버스 기반의 사업모델 분석

  - BOI Toolkit 기반의 사업모델 분석 



팩트는 맞지만 논조는 저와 생각이 다릅니다. 

MS 파격적 공짜행보에 멍드는 SW업계

국내 SW업계 관계자는 "MS가 모바일 부분에서 영향력이 낮지만, 여전히 PC 부문에서는 독점적 지위를 가지고 있다"며 "모바일 부문 경쟁력을 높이기 위해 주요 사업부문을 무료로 전환하는 것은 경쟁 SW업체들에게 큰 위협이 될 것"이라고 말했다.

MS의 파격적 공짜 행보는 MS만의 이슈가 아닙니다. 결국 S/W 패키지 라이센스를 하던 MS도 이제 무료로 소프트웨어를 제공하고 서비스로 다르게 부분 유료화하는 방안으로 가고 있는 것 뿐입니다. 

그건 MS도 살아남기 위한 몸부림이고 구글도 구글 닥스를 10년 동안 무료로 뿌려왔기때문에 이제 MS가 늦게나마 제대로 변화하고 있는 겁니다. 만약 이것때문에 국내 S/W업계가 멍든다면 그건 트렌드에 맞게 변화하지 못하는 국내 업체의 잘못입니다. 


어느 기업도 변화하지 않는다면 살아남을 수 없습니다. 그건 MS도 마찬가지이고 그들은 살아남기위해서 몸부림치고 있습니다. 글로벌한 트렌드의 변화에 맞추지 못한다면 그 어느 업체도 살아남을 수는 없습니다. 



그것이 "혁신"의 아픈 단면입니다. 모두들 혁신을 좋은 단어로 생각합니다만 그런 혁신이란 결국 어떤 기업에게는 이익을 만들어주던 비즈니스모델을 파괴시킨다는 점입니다. 혁신이란 단어는 파괴라는 독을 품고 있습니다. 소비자에게 혁신이지 어떤 기업에게는 파괴라는 변화가 다가오고 있는거죠. 코탁이 파나소닉이 소니가 그 피해자였고 국내에도 삼성, LG, 인프라웨어가 변화에 대응하지 못한다면 마찬가지 결과를 맞이할 겁니다. 

그걸 애국심으로 설득하기에는 Tool 비즈니스는 글로벌 경쟁을 피할 수 없는 분야입니다. 




2011년 필자는 글로벌 휴대폰 제조사에서 250억짜리 글로벌 모바일 서비스를 진행했다. 서비스는 기본적으로 애플의 아이폰 등의 경쟁력에 대항하기 위한 중장기 경쟁력 확보를 위한 전략 기반의 서비스 플랫폼이었다.

제조사가 중장기적인 경쟁력을 가지려면 생태계 리더쉽을 가져야하고, 그것을 위해서는 하드웨어뿐만이 아닌 서비스로 소비자 네트워크를 확보해야하고, 그 네트워크를 기반으로 개발자 네트워크를 확보하기위해서 서비스를 플랫폼화해야한다고 5년간 주장했다. 그리고 2010년 당시 아직 남아있던 유일한 서비스 플랫폼의 기회가 모바일 메신저라고 주장했었다. 그리고 아이클라우드에 대비되는 모바일 클라우드 서비스와 보안은 기본 기능이 될거라고 설득했었다.  

필자가 만든 서비스의 핵심 기능은 아이클라우드를 벤치마킹한 기능과 그 당시 막 성장하던 모바일 메신저 그리고 지금의 밴드와 같은 컨셉의 모바일 그룹 서비스였다. 이런 서비스 개발에 250억 예산을 18개월동안 투자해서 개발했다. 하지만 이런 저런 이유로 필자는 회사를 나와야했고, 필자가 속했던 제조사는 그 서비스를 모두 접었다. 250억을 들린 프로젝트를 한번에 포기한 것이다. 

오늘 아래와 같은 기사에 나온 기능이 필자가 만들었던 서비스의 아이클라우드 대비 차별화된 기능중에 하나였다. 바로 "킬 스위치"로 스마트폰 원격 보안 기능이었다. 

슬픔이 밀려오는 아침이다. 미래를 내다본다고 해도 그것을 내것으로 만들지 못하는 퓨처워커의 한계를 또 한번 절실하게 느끼며.


미래창조과학부는 급증하고 있는 스마트폰 분실·도난으로 인한 피해를 방지하기 위해 국내 제조사의 모든 신규 스마트폰에 도난방지기술 킬스위치(Kill Switch)를 탑재한다고 10일 밝혔다.  

킬스위치는 제조사가 단말기 제조단계에서 도난방지 소프트웨어를 탑재해 분실·도난 시 원격 제어 또는 사용자 설정을 통해 아예 쓸 수 없는 상태로 만들어 버리는 기능이다. 킬스위치가 탑재된 스마트폰은 잃어버렸거나 도난당했을 경우에 타인이 재사용 할 수 없다. (원본)

 


구글 검색 서비스가 뛰어난 것이 꼭 좋은 것인가?

전 구글의 검색 서비스가 미국 벤처 문화를 살혔고 네이버의 소비자의 입맞에 맞는 검색 서비스가 한국에 인터넷 생태계를 망쳤다고 보지 않습니다. 여기에는 논리적인 비약이 있습니다.

한국 인터넷에서 잘못 끼워진 첫 단추, 그 이름은 네이버 (NAVER)

구글이 네이버보다 진정한 검색 서비스를 제공한다는 주장에는 동의합니다. 저도 학생들에게 자주 얘기합니다. "네이버는 소비자가 원할 것 같은 것만을 잘 정리한 메뉴판이다. 너희들에게 도움이 될만한 학술적이고 공부에 도움이 될만한 내용을 검색하기는 어렵다. 따라서 공부를 위해서라면 구글을 사용해라"라고 얘기합니다. 그렇지만 구글 검색 서비스의 정확성과 광고를 덜 보여주는 공평성(?)이 벤처 생태계를 살리는데 도움이 되었다고 생각하지는 않습니다.

어떤 이들은 이렇게 주장합니다. 네이버가 있었기때문에 네이버 이후로 한국의 인터넷 기업이 제대로 성장하지 못했다고. 반대로 구글의 검색이 있었기때문에 미국은 다양한 인터넷 기업이 발전할 수 있었다고. 

저는 그 주장에는 동의할 수 없습니다. 구글의 애드센스때문에 다양한 텍스트 미디어 기반의 블로그 생태계가 성장한 것은 사실입니다. 하지만 실제로 벤처 투자 생태계에 도움이 된 것은 허밍턴포스트가 AOL에 3500억에 인수되었다는 사실입니다. 또한 페이스북이 구글때문에 성장했다고 생각하지는 않습니다.

심지어 아래 그림을 보면 구글 애드센스 네트워크 업체의 매출 비중은 구글 광고 매출 전체에서 점차적으로 줄어들고 있는 것을 알 수 있습니다. 이는 구글이 파트너를 통해서 성장하는 것이 아니라 자기 스스로의 서비스를 통해서 성장하고 있다는 점입니다. 



오히려 페이스북이 성공한 이유는 그들이 하버드생들을 위한 소셜네트워크였고, 초기 투자자가 그 유명한 숀 파커였기때문에 다른 투자자들의 관심을 받을 수 있었고, 초기부터 엄청난 가능성을 인정받았다는 점입니다. 즉 미국 인터넷 벤처 생태계에 지속적으로 다양한 스타 기업이 나올 수 있는 이유는 투자-인재-기술 이라는 생태계가 매우 다양한 실험을 통해 효과적으로 성장하고 있기때문이지 구글의 검색이라는 단편적인 서비스때문이라고 생각하지는 않습니다. 

실리콘밸리의 비밀은 IT가 아니라 '문화'

심지에 그렇게 성장하는 페이스북은 지금 내부적으로 모든 콘텐츠를 담아두는 전략은 바로 네이버와 동일하며 심지어 더 심하게 모든 정보를 가두어두고 있습니다. 물론 페이스북도 구글의 애드센스와 유사하게 소셜 그래프를 외부 서비스에게도 제공하지만 이건 어디까지나 "미끼 플랫폼" 전략일 뿐입니다. 

즉 콘텐츠를 가둘 것인가 개방할 것이가라는 관점으로 네이버보다 구글이 사업 전략관점에서 우수하거나 뛰어난 것이 평가할 수 있는 문제는 아니라고 봅니다. 그들이 갖고 있는 "콘텐츠"의 특성에 따른 전략일 뿐입니다. 즉 네이버을 매일 이용하는  소비자가 네이버의 검색을 원하는 형태로 발전시켰다고 생각합니다. 

만약 네이버가 제공하는 검색이 우리가 원하지 않는 것을 제공해왔다면 그렇게 성장할 수 있었을까요? 전 그렇게 생각하지 않습니다. 왜 네이버와 다음과 네이트가 모두 같은 모습으로 검색 인터페이스를 제공하고 있을까요? 그들이 모두 잘못 끼워진 단추라고 생각하지는 않습니다. 단지 그 수준에서 다음 시대로 혁신을 하지 못한것을 비난받을수는 있겠지만요.

심지어 구글은 미국 인터넷 생태계의 많은 기업들의 이익을 차지해해가고 있습니다. 마치 네이버가 국내 언론 업계와 사이가 좋지 않은 이유와 동일하게  구글은 미국 언론사와 사이가 좋지 않으며, 유료 콘텐츠 업계와 좋은 사이가 아닙니다. 

유투브가 그렇게 미국 TV, 영화 업계와 오랜 기간 소송을 벌인 것이 좋은 사례입니다. 구글은 "좋은" 회사아 아니라 그냥 그들의 "서비스" 모델로 가능한 광고를 잘 제공하기 위해 노력하는 것 뿐입니다. 마치 구글의 "검색 서비스"가 생태계에 좋은 것인것처럼 홍보를 잘하고 있는 것 뿐입니다. 

따라서 그런 그들의 "주장"에 쉽게 동의한다면 그건 마치 국내의 네이버 검색 서비스는 시대에 뒤떨어진 것이고 구글의 검색 서비스는 미래 지향적이라는 주장은 사대주의라고 부를 수도 있을 것입니다. 

한국 벤처 생태계 문제의 본질, 투자 생태계와 기업가정신

오히려 네이버를 포함한 우리나라의 기업 문화가 벤처정신을 죽이고 있다고 생각됩니다. 또한 2000년이후 한국의 투자 생태계가 부진했기때문에 네이버 이후의 벤처가 제대로 성장하지 못했다고 생각합니다. 

2000년 벤처 투자의 절정기 이후 과거 10년동안 국내 벤처 투자 금액은 2000년에 비해서 40% 수준으로 줄었다가 다시 2조대로 10년만에 복구되고 있습니다. 과연 과거 10년동안 네이버 이후 인터넷 기업에 투자했던 벤처캐피탈이 얼마나 있었나요? 그들이 모두 네이버가 있었기때문에 투자를 꺼려했다고 생각하지 않습니다. 네이버는 운좋게 2000년에 100억을 투자받아서 한게임을 인수해서 성공한 것이고, 그 이후의 업체는 투자 자체를 받을 수가 없었던 것입니다. 

2000년 이 후 최대... 올해 2조원 낙관

물론 더 근본적인 이유는 여러분들의 자녀가 학교에서 어떻게 교육을 받고 있나 생각해보십쇼. 도대체 어떻게 이런 교육 문화에서 기업가정신이 나오고, 또한 이런 기업문화에서 도전정신이 나오길 바라십니까? 여러분 스스로에게 물어보시기 바랍니다. 자녀가 한국에서 벤처사업가로 도전하겠다면 응원하실 생각이 있으신가요? 아니면 미국 실리콘밸리에서 엔젤투자를 받았다면 응원해주시겠습니까? 한국의 벤처 생태계를 만든 것은 혹시 우리 스스로가 아니었을까요? 

분명히 지금까지의 벤치마크 전략, 즉 따라하기를 위한 빠른 캐치업을 위해서 일단 주입식 교육의 효율성은 칭찬받아야할 일입니다. 하지만 혁신이란 그리고 창조란 교육으로 이루어지는 것이 아니라 무수한 "실험"과 "토론"을 권장하는 교육문화와 기업문화에서 만들어집니다. 문제는 그런 문화가 그렇게 하루이틀내에 만들어지지 않는다는 점이죠.   


엔젤투자자 성공 스토리가 나와야한다.

최소한 저는 이런 어려운 상황에서도 여러 투자자를 모아서 PAG&파트너스라는 투자조합을 만들어서 10여개의 벤처에 투자를 했고, 그중에 레진엔터테인먼트의 레진코믹스는 지금 연매출 60억을 바라보는 스타트업으로 1년만에 성장을 했습니다. 그리고 모바일 분석 엔진 회사인 애드프레스카는 이제 미국 진출을 앞두고 있습니다. 또한 누스랩은 쉽팜인슈가랜드 게임을 출시하기도 했습니다. 

레진코믹스, 웹툰 유료 모델 성공했다

네이버를 비판하고 구글을 칭송하는 여러분은 무엇을 하고 계신가요? 진실로 벤처를 응원하신다면 우선 자녀부터 기업가정신을 키워주시고, 최소한 스타트업을 하겠다고 하는 자녀를 말리지는 말아주시기 바랍니다. 

PAG&파트너스는 이제 유한책임회사로 설립되어 엔젤클럽을 구성하여 올해도 더욱 다양한 스타트업의 발굴과 사업 개발을 도와 한국 벤처 생태계 구축에 노력하고 있습니다.

레진코믹스의 엔젤투자자 퓨처워커 황병선

http://futurwalker.kr

2014년 3월 23일 




아래와 같이 제가 참여하는 플랫폼전문가그룹이 주최하는 겨율 송년회 겸 컨퍼런스 행사에 초대합니다.

플랫폼전문가그룹의 운영진 40여명을 모두 한자리에서 만날 수 있는 좋은 기회이며,

국내 플랫폼 관련 이슈로 전문화된 컨퍼런스로 패널 토론 위주로 진행합니다.

12월의 차가운 날씨에도 건강 조심하시고 한해를 마무리를 하시는 뜻깊은 시간이 되시기 바랍니다.


예약 : http://onoffmix.com/event/21463




삼성전자는 부족한 S/W 개발 인력과 융합형 인재를 육성하기 위해서 인문학과 출신의 졸업생을 뽑아서 960시간의 교육 이후에 현업에 투입하는 프로그램을 운영한다고 한다. (참고)

나는 이런 사실에 두 가지 포인트에 안타까움을 느낀다. 하나는 왜 그것이 인문학과 출신의 졸업생을 뽑는 것이 기사화될만큼 중요한 일인지를 모르겠고, 다른 하나는 현업에 투입 가능한 S/W개발자가 6개월만에 육성되는지가 의심스럽다. 

사실 이런 현상은 음모론을 기반으로 하면 정치적인 압력에 의한 일시적인 현상일 수도 있지만 말이다. 나는 여기서 삼성전자의 잘잘못을 따지려는 것도 아니다. 이런 현상의 근본적인 이유가 무엇인지가 궁금한 것이다.

인문학도가 개발을 못할 것이라고 생각하지 않는다. 내가 대학교 다니던 시절에 유명한 프로그래머중에 상당수는 인문학도였다. 사실 그 시절에는 전산학과 출신 자체가 많지 않았다. 한글과컴퓨터 출신으로 개발자 사이에서는 유명한 정내권씨는 대학은 커녕 독학만으로 컴퓨터 공부를 하고 아래아한글 윈도우 버전을 개발한 분이다. 한때 유명한 프로그래머이기도 했던 안철수씨는 심지어 의학박사이다. 

그렇지만 삼성 블로그에서 말하는 것처럼 인문학도이기때문에 융합형 인재가 될 것이라고 생각하지는 않는다. 이는 마치 공학도 프로그래머는 융합형 인재가 되지 못할 것이라는 전제가 느껴진다. 안철수씨가 의학박사이기때문에 융합형 인재라서 성공했다고 생각하지는 않는다. 우리가 아는 천재 프로그래머가 인문학 출신이기때문에 융합형 인재라서 성공했다고 생각하지 않는다. 그들은 단지 그냥 훌륭한 탤런트를 타고 난 프로그래머일 뿐이기 때문이다. 

보다 근본적인 문제는 무엇인가? 

대학에서 전산학과가 줄어들고 있다. 이유는 전산학과 지망생이 줄어들고 있기때문이다. 근본적인 이유를 해결하지 않고, 삼성전자가 학원을 만들어서 6개월동안 S/W개발자를 육성한다고 이 문제가 해결될 거라고 생각하지 않는다. 네이버도 얼마나 IT 생태계에 개발자가 없으면 자체적으로 NEXT라는 대학을 만들어서 2년동안 무료로 개발자를 육성하려고 할까. 차라리 그 시간에서 진정성이 느껴진다. 난 아래의 NEXT의 학장의 의견을 지지한다.

"똑똑해야 됩니다. 탄탄한 이론적 기초는 물론이고 빠른 현장 적응 능력을 담보하는 실무 능력도 필수죠. 주어진 환경에서 자기 능력을 최대한 끌어낼 수 있는 치열함과 창의성, 새로운 내용을 끊임없이 받아들이는 성실함을 갖춘 사람들이 지원할 수 있습니다." 김평철, NEXT 학장 

내가 믿는 것은 프로그래머는 지식만을 머리속에 집어넣는다고 되는 직업이 아니라는 점이다. 그렇다고 단순한 스킬만을 훈련한다고 되는 직업도 아니다. 전반적인 지식과 수많은 개발도구에 대해 스킬의 훈련과 프로젝트의 경험이 필요하다. 심지어 스킬과 지식은 어느 정도 절대적인 시간이 필요하다. 특히 삼성전자가 뽑는 교육생이 천재가 아니라면 말이다.

 내가 안타까운 건 S/W개발자가 단기간에 육성될 수 있다고 믿는다는 것은 그만큼 그것이 그리 중요하지 않은 일이라고 생각하는 것 같아서이다. 우리는 검사와 변호사를 6개월만에 학원에서 육성하지 않는다. 의사는 자그마치 6년에 걸쳐서 이론과 스킬과 "현실에서의 프로젝트"를 거쳐서 시장에 내보낸다. 대학교수는 또한 어떠한가. 내가 믿는 것은 검사와 변호사와 의사만큼이나 S/W 개발자가 세상에서 중요한 일을 한다고 인정한다면 그들을 6개월만에 육성할거라고 생각하지은 않을거라는 점이다. 

내가 아는 한 미국 경제를 전세계가 부러워하는 창조 경제의 모멘텀을 유지하는 것이 검사와 변호사와 의사는 아니다. 그들은 세상을 혁신시키는 사람이 아니라 세상을 안전하고 유지하는 사람이다. 하지만 미국에서 개발자는 세상을 바꾸고 혁신하고 새로운 세상을 창조하는 사람들이다. 10년전까지는 빌 게이츠가 그랬고, 대학원생 프로그래머였던 마크 앤드리슨이 인터넷을 바꾸었고, 지금은 페이팔을 만들었던 엘론 머스크가 전기 자동차를 만들며 세상을 바꾸고 있다.

근본적인 문제는 무엇인가? 

우리나라는 기본적으로 혁신적인 사람을 좋아하지 않는다.  개발자의 괴짜스러운 실험을 응원하지 않는다. 세상은 괴짜가 혁신을 만들지만 확산되지 않은 혁신은 익숙하지 않는 불편함일 뿐이다. 왜 개발자가 되려하지 않는가? 개발자로 평생 직업을 가질 수 있고, 지속적으로 수입을 만들 수 있거나 또는 젋어서 열심히 일하면 평생 먹고 살수 있을만큼의 큰 돈을 벌 수 있다면 개발자가 되려고 노력할 것이다. 지금의 청소년이 꿈이 연예인이거나 공무원이거나 대기업을 희망하는 이유는 예의 이유일 것이다. 

굳이 삼성전자가 학원을 운영하는 대신 매년 스타트업을 10개씩 인수해서 100억원대의 부자가 개발자 출신에서 나온다면?  인문계를 위한 학원 운영비로 200명을 키우는데 드는 비용이 대략 200억원이라면 그 돈을 스타트업을 인수한다면 시장에 개발자가 넘쳐나지 않을까? 우린 모두 단기적인 대응만을 생각하지 중장기적인 것은 기대리지 않는다. 그것이 우리 경제가 추적자 경쟁 모델에서 창조 경제 모델로 바뀌여야할 근본적인 "관점의 변화"가 아닐까. 

안따까움에 간만에 달려보는 퓨처워커 블로거

2013년 10월 3일 개천절 새벽에