제가 이전에 정리한 "엔젤이 연말정산 세금공제를 받기 어려운 이유"를 읽어보시고 세무사/회계사인 디앤엘컴퍼니 선성관 대표가 전문가 관점에서 의견을 보내주셨습니다. 

결론은 제 세금공제에 대한 해석이 틀리지는 않았다이지만, 반대로 세무 입장에서 왜 이런 현실인지를 이해할 수 있는 좋은 내용을 보내주셔서 이곳에 공유합니다. 


역시 전문가와의 대화는 언제라도 즐겁습니다. 

아래 내용과 관련하여 제 의견을 말씀드립니다.

우선 교수님께서 페이스북에 올리신 글에 내용은 현재 세법규정 내용을 정확히 해석하신 것이 맞구요, 교수님께서 지적하신 바와 같이 현행 법규정이 벤처기업 또는 기술인증을 받지 못한 매우 early stage의 기업에 대한 투자 관련 세제혜택을 제공하지 못하는 문제점이 있다는 점에도 동의합니다.  저 역시 벤처기업도 아니고 기술평가를 받은 기업도 아닌 기업을 운영하는 입장에서 이 부분에 대한 보완이 필요하다는 점에 공감을 하고 있습니다.

그래서 정부에서도 이와 관련된 규정을 지속적으로 보완하면서 스타트업 기업에 대한 세제혜택을 늘려가고 있는 추세입니다.  그 예로, 종전에는 이러한 소득공제 혜택이 벤처기업으로 인증받은 기업에 투자하는 경우로 한정되어 있었으나 2014년 세법개정 시 기술평가를 받은 기업에 투자하는 경우도 소득공제 혜택을 받을 수 있도록 그 대상을 확대하였다는 점을 들 수 있습니다.  따라서, 앞으로 교수님께서 지적하신 문제점과 같은 부분을 공론화하여 세법규정의 보완을 요구할 수도 있으리라 생각합니다. 

다만, 현재 세법이 소득공제의 혜택을 위와 같이 제한하고 있는 부분에 대한 배경도 어느 정도는 이해가 되는 부분이 있고, 그래서 제가 이해한 현행 규정의 취지를 아래와 같이 정리하였으니 참고하시기 바랍니다.

현재 세법에서 엔젤투자에 대한 소득공제 적용 투자대상을 한정하고 있는 이유는 다음과 같습니다.

-  소득세법에 따르면 개인이 비상장기업에 투자한 경우 양도차익은 과세가 되고, 양도차손은 그 해에 발생한 비상장주식 양도차익에서 공제를 받을 수 있습니다. (양도차손은 이월 불가)

- 그러나 주식양도차손은 그 이후 사업연도로 이월해서 공제를 받을 수 없고 다른 소득과도 상계할 수 없으므로 양도차손이 양도차익보다 많은 경우 그 금액은 실질적인 공제혜택을 누리지 못하고 소멸됩니다.

-  조세특례제한법에서 벤처기업 등에 투자한 경우 투자시점을 기준으로 투자금액의 일정비율을 공제해주는 것은 벤처기업에 대한 투자성공율이 낮아서 대부분 손실이 발생하는데 이에 대한 실질적인 공제혜택을 누리기가 어려운 점을 감안하여 보다 적극적인 투자를 유도하기 위한 것이라 이해하시면 됩니다.

- 이러한 내용의 세제혜택을 제공함에 있어 정부에서 고민하는 부분은 (1) 이러한 혜택을 무분별하게 또는 편법으로 이용하는 부분을 방지하여야 한다는 점, 그리고 (2) 성공가능성이 높은 기업이 보다 우선적으로 그리고 보다 많은 투자를 받을 수 있도록 유도하여야 한다는 점입니다.

-  다시 말하면, 세제혜택은 모두에게 무제한으로 제공할 수 없는 한정된 자원이므로 적용대상을 선정함에 있어 검증기준이 필요하고, 혜택을 배분하는 데에도 우선순위가 필요하다는 것입니다.

- 그렇지 않으면 극단적이기는 하지만 치킨집을 운영하는 중소기업에 투자하는 경우에도 소득공제 혜택을 적용받는 문제점이 발생할 수 있겠지요..

-  이러한 관점에 세법은 다음과 같은 검증기준과 우선순위 적용원칙을 두고 있습니다.

(1) 해당 기업이 벤처기업 인증을 받거나 기술평가를 받은 경우에만 투자자들이 소득공제 혜택을 받을 수 있도록 함으로써 기술성 있고 성공 가능성이 높은 기업들이 보다 우선적으로 많은 투자를 받을 수 있도록 하겠다.

    - 물론 벤처기업 인증이나 기술평가가 해당 기업의 사업성과 성공가능성을 담보하는 것은 아니지만 법 적용에 있어서는 최소한의 합리적인 형식요건이 필요하기 때문에 이를 기준으로 삼고 있는 것으로 보입니다.

(2) 만일 위에 해당하지 않는 경우라면 중소기업창업투자조합에 출자하는 경우로 하여 소득공제를 적용받을 수 있도록 해주겠다. 그러나 중소기업의 경우 치킨집을 운영하는 기업 등에 투자하여도 소득공제를 무분별하게 적용받을 수 있는 문제점이 있기 때문에 중소기업창업투자조합에는 반드시 이를 걸러낼 수 있는 기관투자자가 끼어있어야 한다.

위와 같은 상황 하에서 교수님께서 지적하신 문제점을 보완하기 위해서는 내 기업, 지인의 기업에 어차피 투자를 하면서 설립이 까다롭지 않은 엔젤투자조합이라는 형태를 악용하여 투자자들이 부당하게 소득공제 혜택을 적용받는 경우를 방지할 수 있는 안전장치의 마련이 아울러 논의되어야 하지 않을까 라는게 제 의견입니다.

장황하고 두서없지만 위 내용이 참고가 되셨기를 바라며, 이와 관련하여 추가로 궁금하신 점이나 의견 있으시면 언제든 연락주시기 바랍니다.

감사합니다.

     빅뱅엔젤클럽 파운더 황병선

개인투자조합에 투자했거나 또는 개인적으로 벤처에 투자한 엔젤투자자를 위한 연말정산에 필요한 세금 공제 방법들을 간단히 정리해보았습니다. 참고로 저는 지금 빅뱅엔젤클럽 파운더로서 개인투자자로 또한 개인투자조합을 결성한 업무집행조합원으로 활동하고 있습니다. 


아래는 2014년 변경된 벤처기업 출자에 관련된 소득공제 개요입니다.

◦ 개인의 벤처기업 출자 등에 대한 소득공제

- (출자ᆞ투자 대상) 벤처기업, 벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내의 중소기업

- (소득공제율)

5천만원 이하 출자ᆞ투자액 : 50% 5천만원 초과 출자ᆞ투자액 : 30%

- (공제한도) 종합소득금액의 50%

- (소득공제 종합한도) 2,500만원 적용 제외 다만, 간접투자의 경우 소득공제 종합한도 적용 

여기서  2014년 연말정산 세법이 바뀌면서 "벤처기업"만이 아니라는게 핵심입니다. 즉 우리가 관심있는 투자 대상이 "벤처기업" 또는 "벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내의 중소기업"으로 변경된 것 내용에 대한 해석이 중요합니다.

2014년 조세특례에 대한 변경 조항 내용 

"같은 항 제3호 중 “벤처기업”을 “벤처기업 또는 이에 준하는 창업 후 3년 이내 중소기업으로서 대통령령으로 정하는 기업(이하 이 조 및 제132조의2 제2항, 제4항에서 “벤처기업등”이라 한다)”로 하며, 같은 항 제4호 중 “벤처기업”을 “벤처기업등”으로 한다."

국세청 홈페이지를 검색해보시면 개인/개인투자조합에 대한 소득공제 방법에 대해서 이런 내용을 찾아볼 수 있는데 여기서 "벤처기업등"의 정의를 찾을 수 있습니다. 

③ 개인투자조합(Angel Capital)에 출자한 금액을 벤처기업에 투자하는 경우

벤처기업육성에관한특별조치법 제13조에 따른 조합(개인투자조합이라 함)이 거주자로부터 출자받은 금액을 해당 출자일이 속하는 과세연도의 다음 과세연도종료일까지 같은 법에 따라 벤처기업 또는 이에 준하는 창업후 3년이내 중소기업으로서 벤처기업등에 투자하는 경우란 「벤처기업육성에 관한 특별조치법」 제13조에 따른 조합(이하 이 조에서 "개인투자조합"이라 한다)이 거주자로부터 출자받은 금액을 해당 출자일이 속하는 과세연도의 다음 과세연도 종료일까지 벤처기업 또는 창업 후 3년 이내의 중소기업으로서 같은 법 제2조의2 제1항 제2호 다목(3)에 따라 기술성이 우수한 것으로 평가받은 기업(이하 이 조에서 "벤처기업등"이라 한다)에 같은 법에 따라 투자하는 것을 말한다.

결론적으로 제 의견은 투자한 스타트업이 "벤처기업"으로 인증받은 후에 투자했거나, 또는 아래 기술평가보증기업에서 기술평가를 받은 기업에게 투자한 경우에 소득공제 신청이 가능한 것으로 해석합니다. 즉,  여러분이 투자하기 전에 스타티업이 벤처기업 인증을 받았거나 벤처기업에 준하는 기술평가를 받은 기업인 상태에서 엔젤투자를 해야하는 것으로 해석합니다.  




자 그럼 우리도 정부에 질문해 보죠.

벤처기업 인증을 받은 이후의 기업이 과연 엔젤투자를 받을 필요가 높을까요? 아니면 벤처기업 인증을 받기 전의 기업이 엔젤투자를 받을 확률이 높을까요? 아마도 여러분은 답을 알고 계실 겁니다. 제가 투자한 대부분의 기업은 벤처기업 인증을 받기 전이던가 또는 위에서 정의하는 기술성이 우수한 것으로 평가받기 전의 기업이었습니다.

혹시 여러분이 투자한 스타트업이 이런 멋진(?) 조건에 해당하는 스타트업에 투자하셨다면 아래 절차를 따르시면 됩니다.

투자확인서 발급 절차 안내:

특별히 벤처기업특별조치법 전체를 보시고 싶다면 이곳을 보시기 바랍니다. 

엔젤투자의 세액 공제에 대한 제일 정리잘 된 내용은 이곳을 보시기 바랍니다.

벤처기업 인증 절차를 보시면 "벤처기업등"에서 정의하는 "벤처기업에 준하는 창업 후 3년 이내 중소기업"을 위해서 필요한 기술평가보증 단계를 보실 수 있습니다.

세무/절세에 전문가의 의견도 듣고 싶습니다. 


빅뱅엔젤클럽 파운더 / 황병선


스타트업 대표가 가져야할 스킬 4가지

빅뱅엔젤스 2015.01.20 11:34 Posted by 퓨처 워커

창업을 위해 구축해야 할 4 가지는 최소한 다음과 같다.

- Team : 팀을 구성해서 

- Business Model : 비즈니스 모델이란 시장, 고객, 수익 모델을 명확하게 기획하고,  

- Product & Service : 제공할 제품을 개발하거나 서비스 인프라를 구축하고, 제품/서비스의 자산 확보 

- Channel : 이를 제공/판매/홍보할 채널을 확보하는 것



이런 사업 자산을 확보하기 위해서 대표가 가져야할 역량은 

1.Team Builing Skill : 핵심 팀원을 구성하기 위한 팀 빌딩 능력과 리더쉽 

2. Business Design Skill : 팀원들과 함께 비즈니스 모델을 디자인할 수 있는 능력 

3. Producing Skill : 제품과 서비스를 만들어내고 구축 결과물을 만들어내는 제작/PM 능력 

4. Marketing/Biz Dev Skill : 만들어진 제품과 서비스를 판매/홍보 하기위한 사업 개발 능력

이 최소한 필요하다.

여기서 Channel이 우리가 직접 운영하는 채널이라면 직접 Marketing하는 능력이 보다 중요하고, 간접적으로 파트너를 통한 Channel이라면 이런 파트너와의 사업 협력/판매 모델을 구축하는 Biz Dev 모델이 보다 중요함. 

여기서 역량 4가지는 반대로 대표 입장에서 가장 중요한 순서라고 볼 수도 있다.
즉 1번부터 4번의 순서대로 중요하며, 이는 4번부터 아웃소싱이 가능한 능력이라고 할 수도 있다. 

1번인 즉 팀 빌딩 능력은 핵심이자 코어이기때문에 아웃소싱할 수 없는 대표의 핵심 역량이며, 이것이 있어야 나머지 것을 같이 할 팀원을 모으던가 또는 아웃소싱 할 수 있다.

2번을 보면, 최소한의 팀을 모은 후에 비즈니스 디자인 능력이 없으면 다음을 진행하는 것이 의미가 없다. 즉 제품/개발을 만드는 것 자체는 아웃소싱 할 수도 있지만, 상대적으로 비즈니스 디자인 능력은 내부에서 반드시 가져가야 하는 역량이라고 할 수 있다.

3번은 비즈니스 디자인이 나와 있어야 사실상 3번의 제품/서비스 구축이 의미가 있다. 물론 2번의 비즈니스 디자인에 많은 가정들을 내포하고 있기때문에 3번의 제품은 고객이 원하는 제품이 아닐 수도 있지만, 결국 2,3, 4번의 반복을 통해서 시장의 요구사항에 맞는 제품을 만들어가자는 것이 린 스타트업 같은 방법론의 본질이다. 

4번은 사실상 고객에게 실제로 만들어진 제품과 서비스를 알리고, 제공하는 능력이다. 따라서 이는 비즈니스 전략 관점에서는 어찌보면 가장 아웃소싱이 용이한 능력이다. 

올해 새로운 일을 시작하면서 향후 10년간 주변에 도와주는 분들과 함께 해야할 미션을 개인적인 관점에서 우선 정의해봅니다.

미션 

플랫폼 이론을 연구하고 이를 기반으로 세상을 혁신시키는 기업의 육성을 돕는 플랫폼을 만든다


전략적 방향 

(1) 세상을 혁신시키는 플랫폼 이론을 연구한다   

(2) 플랫폼 이론을 기반으로 가치를 창출을 할 수 있는 플랫폼 조직을 만든다

(3) 기술창업, 교육, 연구를 위한 플랫폼 조직을 구축한다



실천목표 

(1) PAG/PAG&파트너스/빅뱅엔젤클럽 : 기술창업을 위한 플랫폼 구축 

-  PAG (플랫폼전문가그룹) : 각 분야별 전문가/창업자들이 지속적인 만남을 통해 미래 방향을 제시하는 비영리 커뮤니티 (전문가/창업자 플랫폼)

   커뮤니티 홈페이지 방문하기

- PAG&파트너스(유) : PAG의 전문가중에서 사업 전략 컨설팅, 사업개발, M&A 자문을 수행하는 경영 컨설턴트의 협동조합 법인 (컨설팅 플랫폼) 

   유한회사 홈페이지 방문하기

- 빅뱅엔젤클럽 : 기술창업자와 중견기업의 성장을 돕기 위해, 투자펀드과 협력 네트워크와 인사이트를 공유할 수 있는 개인/기업간의 커뮤니티 (투자 플랫폼)

   엔젤클럽 홈페이지 방문하기


(2) 아카데미X : 교육을 위한 플랫폼 구축 
 -비전   : 아시아 최고의 기술창업 교육 플랫폼 회사 

 -교육플랫폼의 정의: 핵심 교수진을 시작으로 하여, 협력하는 창업 교육/컨설팅 전문 기업과 창업 커뮤니티/기관을 위한 콘텐츠 중계 전문 플랫폼 

 -차별화: 온/오프라인 혼합형 학습 모델 기반의 혁신적인 교육 플랫폼의 제공

 

(3) 플랫폼전략/경제학 연구회 : 연구를 위한 플랫폼 구축

 - 창의적인 사람이 모여 뛰어난 가치를 만드는 일을 돕기 위한 플랫폼 이론을 연구한다

 연구분야(안): 플랫폼 이론과 다양한 학제와의 통섭 연구

  - Platform Strategy

  - Platform Economics 

  - Platform Business Model

  - Platform & Technology Management

  - Platform & Open Innovation 

  - Platform & Business Ecosystem

  - Platform & Social Computings

  - Platform & Network Theory

  - Platform & Government Policy

  - Platform & Leadership 

  - Platform & Social Community 

  - Platform & Internet of Things 

연구방법(안) : Case Study 중심의 질적연구를 우선으로 , Big Data 분석 기반의 양적연구로 확장


2013년 제임스 F. 무어의 신작인 Shared Purpose는 비즈니스 생태계의 목적이 보다 쉽게 표현하고 있다. 

여기서 비즈니스 생태계의 정의는 " The goal is to get a lot of people to bring their creativity together and accomplish something more important than they can do on their own. In general, a business ecosystem tries to be wildly inclusive, and in its extreme tries to catalyze the productivity of a swarm. Apple and Google’s app-making communities are obvious examples. Arab Spring was a swarm that helped oust entrenched dictators." 이다.

즉 많은 사람들이 참여해서 그들의 창의력으로 개인이 할 수 있는 것 이상으로 보다 의미있는 것을 만드는 것을 의미한다. 

논문에서 무어는 비즈니스 생태계를 3개의 세대로 나눈다.

1세대 비즈니스 생태계는 한 두개의 독점 사업자의 대규모 투자에 의해서 만들어진 생태계였다.

2세대 비즈니스 생태계는 대부분 자원자에 의해서 만들어지는데, 오픈소스, 공유 경제, DIY, 개별 생산(peer production) 커뮤니티등으로 아이디어와 가치가 만들어지는 형태이다.

3세대는 앞의 1세대와 2세대가 혼합된 형태를 보여주고 있다. 

1세대의 사례는 인텔과 IBM 그리고 MS이다. 대규모 투자가 필요했고, 결과적으로 경쟁하는 생태계가 나중에는 많지 않게 된다. 따라서 참여자들은 어쩔 수 없이 소수의 선택지를 가질 수밖에 없었고 제한된 생태계 안에 있는 것이 혼자하는 것보다 낳기때문에 참여한다.

2세대의 사례는 소프트웨어와 소셜네트워크 그리고 소셜운동이다. 소프트웨어는 무료가 되고 더욱 많은 사람들이 소프트웨어를 사용하면서 자연스럽게 소셜네트워크는 더욱 발전하게 되었다.이는 사람들간의 커뮤니케이션을 증가시키고 자연스럽게 IT를 넘어선 실제 사회의 문제를 해결하는데 도움을 주기 시작했다. 그리고 정치나 다른 사회문제에 IT 기반의 플랫폼이 영향을 미치기 시작하며 그런 사례가 트위터와 소셜네트워크 기반의 오바마 대통령 당선 사례이다. 

3세대의 사례는 스마트폰 생태계이다. 이 생태계에는 MS나 인텔같은 회사가 없다. 오히려 ARM 같은 회사가 중요하다. ARM은 하드웨어가 아닌 표준과 핵심 기술만을 판매하는 회사이다. 이는 기존의 인텔과 달리 fabless 라는 외주 생산전문 회사가 있기때문에 가능하다. ARM은 수많은 써드파티의 보완재 기능과 합쳐져서 하나의 CPU를 만들게 된다. 이는 인텔에 할 수 없는 일이다. 

이런 세대별 비즈니스 생태계의 리더의 리더쉽은 다르다. 

1세대 생태계의 리더쉽이 미래를 예측하고 대규모 투자에 대한 리스크를 안기때문에 만들어지는 리더쉽이라면 

2세대 생태계의 리더쉽은 공유와 협력의 정신이 중요하다. 오픈 소스 운동이 없었다면 과연 2세대의 소프트웨어 확산과 지금의 페이스북과 같은 소셜 네트워크는 불가능했을 것이다. 1세대와 달리 2세대는 따라서 어쩔 수 없는 선택이 아닌 "자발적인 참여"가 중요해지며 공유와 협력의 마인드를 가지지 못한 기업은 리더쉽을 가지기 어렵다. 

3세대에서는 이제 "투자"와 "공유"의 경계가 희미해지고 있다. 


논문명: 

Shared Purpose: A Thousand Business Ecosystems, a Worldwide Connected Community, and the Future, James F. Moore (2013) 

기본적으로 James F. Moore의 비즈니스 생태계 이론은 경영전략 중에 경쟁 전략에 속하는 이론이다. 1993년까지 나왔던 전략적 제휴(Strategic alliances), 가상 협력 조직(virtual organization)등의 외부 협력 네트워크에 대한 새로운 이론적 프레임워크를 제시한 것으로 유명하다.

IBM이 1980년대 PC라는 새로운 비즈니스 생태계를 완전히 새로이 만들고, 다시 똑같은 생태계에서 리더쉽과 이익을 읽어버린 것이 대표적인 사례이다. 그의 이론은 빠르게 변하는 경쟁 상황에 대응할 수 있는 어떤 안정적인 전략적 프레임이 있을까라는 질문에서 출발한다. 또한 어떻게하면 기업이 혁신과 변화에 대한 시장의 지속적인 요구에  대응할 수 있을까라는 질문에 대한 그만의 대답이다. 

기존의 경쟁 전략은 하나의 시장에서 기업끼리 모두 경쟁자이며, 시장 점유율을 가지고 경쟁하는 것이 상식이었다. 하지만 1990년때까지 보여준 하이테크 시장은 이런 전략으로 설명할 수 없었다.  

핵심은 어떻게 하면 기업이 혁신과 제휴를 통해 고객과 공급사에 대한 시장 리더쉽을 만들 수 있는 전략이 가능한가이다. 이 논문에서 James F. Moore는 경영학에서는 최초로 생태학/사회학 분야의 이론인 공진화(Co-evolution)이란 개념을 처음으로 차용한다. 

이 개념은 사실 그레고리 베트슨(Gregory Bateson)이 정의한 개념으로 "Mind and Nature"이란 책에 설명하고 있다. 즉 공진화란 자연생태계에서 어떤 종 A가 진화하면서 이와 관련된 다른 종 B가 상호작용에 의해 같이 진화한다는 개념이다. 

또한 Moore는 다른 생태학자인 Stephen Jay Gould의 다른 이론을 차용한다. 이것은 자연생태계에서 환경이 너무 급격하게 변하면 지배 종족이 그들의 리더쉽을 잃어버리고 새로운 종족이 리더쉽을 가진다는 이론이다. 이것을 기업 경쟁에서 혁신에 의해 완전히 새로운 생태계가 만들어지는 것을 설명한다. 

따라서 비즈니스 생태계 이론은 자연 생태계 이론을 차용하여  경쟁과 협력이 공존하는 기업간 커뮤니티를 설명하는 모델이며 이는 어떤 한 기업만의 이슈를 넘어 여러 기업 또는 산업간에 협력을 의미한다. 기업들은 공진화 모델을 통해 그들의 경쟁력을 혁신시키며, 새로운 제품과 서비스를 고객의 다양한 요구에 맞추기 위해서 상호 협력하며 동시에 경쟁한다. 그리고 이런 노력은 생태계 전체를 다음 단계로의 혁신으로 진화시키기도 한다.

그 예로 1990년대 이미 애플 컴퓨터는 PC 업계, 소비재, 정보 처리, 통신 업계라는 산업계를 포함한 비즈니스 생태계를 만들었다. 애플은 이 생태계에 다양한 시장 세그먼트를 만들고 많은 소비자 뿐만 아니라 모토롤라, 소니 등의 다양한 공급사를 참여시켰다. 

결국 큰 규모의 시장에서 여러 개의 생태계가 생존이나 지배를 위해서 경쟁한다. 하지만 이런 경쟁은 단순히 특정 기업간의 경쟁이 아니라 비즈니스 생태계 전체간의 경쟁이다. 하지만 보다 중요한 것은 이런 비즈니스 생태계가 단계별로 변화한다는 점을 인식하고 이에 대응하는 것이다. 

무어의 이론은 비즈니스 생태계가 4개의 단계 즉 비즈니스 생태계의 탄생, 성장, 리더쉽, 자기 진화 또는 죽음으로 정의했다. 물론 실제로는 네 단계를 명확하게 구분하기 어려우며, 이런 변화에 대응하는 것이 어렵다고 했다. 

여기서 산업 분야에 상관없이 이런 단계별 변화는 "공진화" 모델로 설명한다. 즉 무어는 이것을 비즈니스 생태계의 공진화 기반의 변화 4단계(The evolutionary stages of a business ecosystem)로 정의한다. 

1단계 "탄생" 단계에서 기업은 철저하게 고객이 원하는 제품을 제공하는 것에 집중한다. 또한 1단계에서 생태계 내의 기업들은 협력에 집중한다. 리더는 비즈니스 파트너과 함께 고객이 원하는 제품에 필요한 가치를 모아서 완전 제품(whole package)을 만들려고 노력한다. 여기서 리더는 중요한 팔로어 회사를 참여시키기 위해, 그 회사가 다른 경쟁 생태계를 만드는 것도 허용할 필요가 있다.

PC 생태계는 이런 공진화 기반의 비즈니스 생태계의 좋은 사례이다. 1970년대 마이크로프로세서가 만들어지면서 새로운 제품이 만들어질 가능성이 높아졌고 컴퓨팅 기기의 가격이 혁신적으로 떨어질 수 있게 되었다. 하지만 시간이 꽤 필요했고, 1975년에 전문 매니아를 위한 알테어(Altair) 같은 제품이 니치 마켓을 만들었고 이런 제품은 일반인이 사용할 수 있는 수준은 아니였다.

1970년대 후반에 탠디 사와 애플이 PC라고 부를만한 제품을 만들었다. 이들 제품 기획자는 제품이 판매되기 위해서 하드웨어만이 아닌 다른 제품과 서비스가 필요하다는 것을 알았으며 예를 들어 부품과 소프트웨어, 유통 서비스, 고객 지원 서비스등이었다. 

애플은 이때 "전도사"라는 제도를 처음 도입하며, 비즈니스 파트너를 참여시키며 생태계의 가치를 높여가며 공진화를 촉진시킨다. 제품과 운영체제는 철저하게 내부에서 독점 개발하며 동시에 독립소프트웨어 개발자로 하여금 애플 PC를 위한 어플레케이션을 개발하게 유도한다. 또한 애플은 독립적인 잡지사, 컴퓨터 판매회사, 교육 기관 등을 참여시키며, 심지어 몇몇 정부 산하 학교에 애플II 제품을 후원하기도 한다.


이에 비해 탠디는 수직통합전략으로 내부에서  운영체제, 어플리케이션, 개발언어 를 모두 공급한다. 탠디는 판매, 서비스, 고객지원, 소비자교육 등을 모두 내부에서 수행하며, 라디오샤크와의 독점 공급을 통해 유통을 통제했다. 심지에 잡지사도 통제하면서 탠디는 점점 수직 통제 기반의 생태계로 외부 회사에게 어떤 참여나 사업 기회를 제공하지 않았다.

이런 접근은 탠디가 초기에는 빠른 성장을 보여주며, 1979년에 950억의 매출로 애플의 480억보다 좋아 보였다. 그러나 탠디의 생태계에 대한 과도한 통제는 성장을 정체시켰다. 결과적으로 1982년에 애플은 5830억의 매출을 탠디는 4664억의 매출을 보여준다.

이즈음 IBM이 후발 주자로 참여하며 또다른 생태계를 시작했다. 이즈음 디지탈 리서치사가 1977년에 만든 CP/M은 하드웨어와 독립적인 운영체제를 만든다. 이런 수평적 분리는 작은 제조사도 컴퓨터를 만들 수 있도록 도와서 탠디 컴퓨터와 똑같은 CPU를 사용한 수많은 제조사가 생기게 된다. 

1979년 마이크로프로는 CP/M 기반의 다양한 PC에서 동작하는 워드프로세서인 "워드스타"를 출시한다. 워드스타는 진정한 워드프로세서로 CP/M 기반의 PC를 판매되게 만들었다.

하지만 이런 1단계에서 리더 회사는 단순히 고객을 만족시키는 수준이 아니라 생태계를 보다 큰 시장으로 진화시킬 수 있는 다음 단계의 성장 로드맵을 제시해야한다. 애플과 탠디는 그래서 시장을 조사하고 제품의 세대별 기능을 정의하고 부품 회사와 파트너와 협력해서 이를 발전시켰다. 그러나 CP/M 생태계에 하드웨어 제조사는 경쟁에만 집착하고 이럴 여유가 없었다. 가격 경쟁속에 이익은 줄고 어떤 회사도 시장을 키울 수 있는 마케팅을 할 수 없었다. 

단계1에서는 IBM같은 대기업은 여유있게 시장 기회를 기다릴 수가 있다. 이 단계에서는 혁신적인 아이디어가 어떤 솔루션이 소비자의 마음을 잡는지가 반복적으로 시도된다. 즉 "종의 다양성"처럼 다양한 혁신적인 시도 속에서 시장을 통해 가장 적절한 제품이 선택되는 단계이다. 

이제 대기업은 성공한 아이디어를 취하고 시장을 확대하는데 집중하면 된다. 이는 대기업이 다른 이들이 개발한 결과물을 선택해서 2단계로 진입하라는 뜻이다. 반대로 애플같은 회사는 처음부터 전략적으로 파트너와 공급사의 커뮤니티를 만들어야 한다. 

2단계에는 이제 본격적으로 생태계간의 경쟁이 진행된다. 생태계 리더는 공급사와 소비자에게 선택을 강요한다. 2단계에는 두 가지 전제 조건이 필요하며, (1) 사업 아이디어가 충분한 규모의 고객을 만들수 있을만큼 가치가 있어야 한다 (2) 또는 큰 규모의 시장을 만들만한 가능성을 가진 사업 아이디어이어야 한다. 

2단계에서 대기업은 마케팅과 세일즈의 힘을 이용하기 용이하다. 대규모 생산/유통 관리 능력으로 따라서 경쟁하는 작은 생태계는 전체 규모가 줄어든다. IBM은 1981년 PC산어에 뛰어들면서 원래 그들의 수직 통합적인 모델과는 달리 애플의 비즈니스 생태계 전략을 벤치마크한다. 파트너를 참여시키고 컴퓨터의 설계도를 공개하고, 경쟁 생태계인 CP/M 과 호환성이 있는 인텔 CPU를 선택한다. 운영체제는 그당시 매우 작은 회사인 MS-DOS를 MS에서 구매했는데, 사실 MS-DOS는 거의 CP/M의 복제품이라고 해도 과언이 아니다. 결과적으로 CP/M용 워드스타나 유명한 어플리케이션이 IBM PC에 쉽게 동작할 수 있었다. 

2단계에서 경영 전략상의 고민은 시장의 확대이다.  IBM은 완전히 새로운 제품인 IBM PC의 판매를 위해 큰 규모의 브랜드 광고와 시어스 백화점을 통한 유통과 자체 전문점을 통해서 홍보를 진행한다. 결과적으로 이런 접근은 성공했으며, PC 산업은 1982년 5000억 시장에서 1986년 5.6조 규모로 10배가 성장하며 IBM은 빠르게 지배적 사업자가 된다. 

하지만 IBM은 그들이 대응할 수 없을 정도로 시장을 성장시키면서 도전에 직면한다. 또한 고가 전략을 유지하면서 다른 경쟁사가 시장에 진입하게끔 만들었다. 컴팩은 가장 빠르게 성장한 포츈500대 기업이되면서 IBM이 만든 생태계인 PC 시장을 잠식하기 시작한다. 

물론 IBM은 시장의 성장에 대응하기 위해서 인텔같은 공급사에도 1983년에 2500억을 투자하기도 한다. 그러나 독점 조항을 염려해서 IBM은 부품공급사에 어떤 독점 조항도 제시하지 않는다. 따라서 MS, 인텔, 로터스는 IBM과 상관없이 컴팩같은 회사에도 똑같은 부품을 공급하게 된다. 이는 부품 공급사 입장에서는 당연히 IBM의 종속성을 낮추기 위해서 필요하다. 

이때 IBM의 임원진은 복제품 시장의 성장을 늦추거나 핵심 부품(예: CPU)에 대한 독점 공급사를 만들 필요가 있었다. 처음에 IBM은 가격 인하나 소송이나 특별 할인 등으로 경쟁자를 공격하지는 않았다. 

1986년 당시 IBM 생태계의 전체 매출은 12조였고, 애플의 생태계는 2조 수준이었기때문에 IBM은 여유가 있었다. 당시 애플과 탠디같은 다른 생태계의 공격에 집중했고 IBM PC 호환기종 전략은 이에 유효한 전략이었다. 

따라서 2단계에서 리더 기업은 빠른 확장과 함께 미래의 리더쉽에 대한 준비가 필요하며 다음 단계로의 진화가 필요하다. 이를 위해 고객 관계와 핵심 가치와 혁신을 유지할 수 있는 구조가 필요하다. 또한 공급사와의 관계 수립을 통해 경쟁자가 3단계의 리더가 되지 않도록 고민이 필요하다.

3단계에 필요한 2가지 전제 조건은 첫째로 경쟁할만한 충분한 성장과 이익이 있어야 한다. 둘째로 이를 위해서 생태계의 가치를 올려주는 컴포넌트와 프로세스가 매우 안정적으로 동작해야 한다는 점이다. 

4단계에서 자신을 재탄생시키는 세가지 전략은 (1) 리더 기업이 새로운 생태계의 성장을 늦추는 방법 (2) 기존의 생태계와 혁신적인 새로운 생태계가 공존하는 방법 (3) 새로운 변화에 대응하기 위해서 스스로의 구조를 완전히 바꾸는 전략이다.


참고: 

Predators and Prey: A New Ecology of Competition, James F. Moore